【正文】 color:black。例如宏碁 08年收購臺灣倚天資訊 (臺灣知名智能手機制造商，主要產品是智能手機。 同時歸入門下的 Packard Bell 和 eMachines，連同 Gateway使其躍居世界第三 PC制造商位置，全球市場份額得到很大提升。 差異化戰(zhàn)略： 我這里說的差異化不包括之前說的成本領先，而是在技術上的差異化和產品級別的差異化。通過實施競爭戰(zhàn)略，可以形成業(yè)務的相對優(yōu)勢，從而實現業(yè)務戰(zhàn)略管理的目標。從而使聯想爭購 PB的努力以失敗告終。 2020年，宏碁集團分割為 acer宏碁電腦 , Benq明基電通 , Wistron緯創(chuàng)資通。 1997年，成為全球第六大筆記本電腦廠商。 憑借并購和上網本的成功，宏碁在 2020年逼近了惠普和戴爾。 對藝術，高科技設備和消費品的追求，都不僅僅是一種簡單的個人行為。 桌上型電腦在常規(guī)設計上進行變更的同時，筆記本則變得更加輕薄，待機時間也更長。 宏碁致力于發(fā)展永續(xù)宏碁的整合性策略，依循高層的共識及宏碁的使命聲明，驅動了宏碁人將 CSR 內化到達成使命的動機。以企業(yè)的使命遠景管理哲學等組成的使命前提相對于環(huán)境前提和能力前提是穩(wěn)定的，所以對于一個具體的企業(yè)，戰(zhàn)略管理的第一步是確定或反思并調整企業(yè)使命開始。由此，社會影響力得到提升，同時也提高了品牌形象。 （二） SWOT分析矩陣 根據所作的宏碁外部環(huán)境分析以及內部能力分析，得出以下結果： 宏碁的外部機會： 電子產業(yè)技術發(fā)展 產品本身的差異性 產品的競爭能力 技術水平和服務質量 環(huán)保意識 政治環(huán)境 宏碁的外部威脅： 消費者的購買力 消費者的理念 與供應商的議價能力 政策和法規(guī) 宏碁的內部優(yōu)勢： 企業(yè)文化 人力資源（管理者） 員工滿意度和凝聚力 研發(fā)能力和技術水平 財務管理 成本控制機制 消費者忠誠度 宏碁的內部劣勢： 制造設備 銷售渠道 營銷方式 根據以上的結果，可以對宏碁電子做出 SWOT分析： 內部要素 外部要素 優(yōu)勢 S： S1— 企業(yè)文化 S2— 人力資源 （管理者） S3— 員工滿意度和凝聚力 S4— 研發(fā)能力和技術水平 S5— 財務管理 S6— 成本控制機制 S7— 消費者忠誠度 劣勢 W： W1— 制造設備 W2— 銷售渠道 W3— 營銷方式 機會 O： OS戰(zhàn)略： OW戰(zhàn)略： O1— 電子產業(yè)技術發(fā)展 O2— 產品本身的差異性 O3— 產品的競爭能力 O4— 技術水平和服務質量 O5— 環(huán)保意識 O6— 政治環(huán)境 O1—— S S S6 O2—— S S7 O3—— S S S S7 O4—— S S S7 O5——S1 O6—— S S3 O1——W1 O2—— W W3 O3—— W W3 O4—— W W3 O5——W3 O6—— W W W3 威脅 T： TS戰(zhàn)略： TW戰(zhàn)略： T1— 消費者的購買力 T2— 消費者的理念 T3— 與供應商的議價能力 T4— 政策和法規(guī) T1—— S S6 T2——S1 T3—— S S S5 T4—— S S S S6 T1—— W W W3 T2——W3 T3—— W W2 T4—— W W3 備注：（重點對 OS 戰(zhàn)略的分析） O1—— S S S6：利用自己在研發(fā)和技術上的領先 優(yōu)勢，引領電子產業(yè)技術發(fā)展，成為業(yè)界的領導者和創(chuàng)新者。 在這些數字的背后，宏碁已悄然完成了 33年以來最重要的戰(zhàn)略轉型。 WT象限中的面積雖然是最小的，但是這是威脅和劣勢的交集，能更進一步減少這一象限的面積就能增加企業(yè)的競爭實力。 5. 企業(yè)文化： （ 1）宏碁的企業(yè)使命在于打破人與機器的藩籬，因此不斷努力開發(fā)易用、可靠的資訊產品與技術，讓使用者能夠輕松的駕馭機器，享受科技。 四、外部環(huán)境分析 電子產品企業(yè)外部環(huán)境分析 在本次的企業(yè)外部 量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權重： 外部要素： 權數： 13/a.消費者的購買力（消費水平） 6產品的競爭能力 外部量化分析： 企業(yè) 名稱 消費 者的 購買 力 電子 產業(yè) 技術 發(fā)展 消費 者的 理念 與供 應商 的議 價能 力 產品 本身 的差 異性 產品 的競 爭 能 力 技術 水平 和服 務質 量 環(huán)保 意識 政策 和法 規(guī) 政治 環(huán)境 權數 聯想 蘋果 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 戴爾 3 3 3 4 4 4 2 富士通 3 3 3 2 3 3 3 3 宏基 3 4 2． 8 3 3． 5 4 4． 2 4 4 索尼 3 3 4 3 3 下面是根據以上的分析所作的加權平均： 企業(yè)名稱 宏碁 聯想 蘋果 戴爾 富士通 索尼 3分以上 加權平均 3分以下 加權平均 / / 2 根據以上所做的加權平均，可以畫出宏碁的 OT 圖： 根據以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內其他企業(yè)相比，宏碁占有一定的機會，但是差距不是很大，所以應該利用自身的能力來獲得更多的機會。 （四）購買者分析 對于電腦產品，由于現代化對效率，規(guī)范性的要求，電腦產品已經成為了必需品，因此，買方具有比較大的需求量，但是與一般必需品不同的是，電腦產品的購買周期一般都比較長。 轉移成本 電腦產業(yè)具有比較高的轉移成本。同時，由于產出總量的累積使企業(yè)人員在操作上或者管理上都跟具有效率，在這個角度上也能降低產品的單位成本。 生產能力擴大方式的分析 生產能力的擴大既要求在時間上與市場需要的變化一致，又要求在技術水平和鏟除種類上與市場需要的數量和結構一致。 但是不得不提的是，在業(yè)界仍在研發(fā)基于 CULV(消費級超低電壓 )平臺的超薄筆記本電腦時，宏碁相應產品已經上市。 成本結構分析 宏基所處的 PC業(yè)務行業(yè)內，對于固定投資的要求量大，經營成本中的固定成本的比重較大，因此 投資所對應的盈虧平衡產量也較大，這就要求企業(yè)將較多的固定成本分攤在盡可能多的產