【正文】 這就使你可以估計客戶或主要利益相關(guān)者的看法。例如： 一份要求你評估整個項目的培訓(xùn)評估表 ? 一道生產(chǎn)程序生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量，如在‘摩根’錄象中一個星期可以生產(chǎn)出 10 輛小汽車 ? 安裝了一套新的 IT系統(tǒng)后節(jié)省的費用 數(shù)量 用實際的方法來測量，通常引出確切的數(shù)字和百分率。如果他們（和他們的客戶）直到這個時候還沒有想到要評估的話，那么他們的任務(wù)會比工作一開始就想到要評估艱巨得多。 從知道的到不知道的 從簡單到復(fù)雜 從具體到抽象 從一般到特殊 你的吸引力 ? 我是否是根據(jù)聽眾想知道的來計劃的，而不是根據(jù)我想談的內(nèi)容？ 有助于交流的方式 ? 為了支持我的觀點，我要采取那些輔助手段： 配套的掛圖 錄象帶 模型 35mm 的幻燈片 分發(fā)的資料 原型 影片 OHP 照片 組織內(nèi)容 計劃好內(nèi)容后，你需要以一種最能被聽眾理解的方式組織內(nèi)容。把每一點都講清楚，用簡單的語言以便聽眾能聽懂。 整理信息 完成了信息收集以后，很有必要找到一種方法來整理信息，這將有助于顧問及其客戶弄清楚。 d 涉及到的問題很少。 c You do not have a clear agenda or list of issues on which you want 清晰的議程或列出你想要的了解他們對哪些問題的觀點。 4 訪談可能影響到其他人。什么對他 /她而言是值得重視的 ？ 7. 考慮企業(yè)的文化：收集信息不同的方法的指標和相反的指標是什么？ 8. 關(guān)注你收集信息的原因。 2. 不要打“問卷疲勞戰(zhàn)” — 當(dāng)公司里的人已經(jīng)有一份時，給他太多的問卷，他可能會故意給你一個錯誤的答案。 征 求反饋，等，如上所述。 數(shù)據(jù)過多，信息不足 檢查你的計劃：是否過于復(fù)雜？是 數(shù)據(jù)過少，毫無信息 否足夠全面？ 參見“公司”部分尋求一些意見。如果他們建議你，在他們對問題的描述的基礎(chǔ)上，簡單地“進行并確定，因為你以前已經(jīng)遇到過很多類似的問題”，你可能希望運用觸手可及的類似的比喻，比如他們的牙醫(yī)或他們在什么地方維修車子。 管理客戶關(guān)系 在本手冊的其他地方也能找到很多關(guān)于管理客戶關(guān)系的很好的案例，然而一旦你與客戶簽定了合同后，你就很容易忘乎所以了。然而，所有的顧問都認為在完成任務(wù)中知道他們的立場和感受是有益的。 ‘正式的’初次會談 在很多公司里的顧問們的幫助下，我們總結(jié)出了一些初次會談成功的黃金法則： 初次會談的“黃金法則” 法則 1 明白會談的目的，如 * 了解客戶 * 了解情況 * 了解客戶所面臨的問題 以便能夠 ?? * 改善關(guān)系 * 評估客戶需要什么幫助 * 評估你提供幫助時的角色 * 計劃下一個步驟 法則 2 在你的腦子里要有一個框架 歷史 你可能要探究的一些方面的問題 大概了解問題 最近的一 些情況 已經(jīng)試著做了些什么？ 目前的狀況 所期望的未來的狀況 為了實現(xiàn)我們期望的未來的狀況我們必須做些什么？ 為什么那是重要的，為什么現(xiàn)在變得重要了？ 如果不實施改革，會怎樣？ 成功會是什么樣的？ 時間表是怎樣的？ 這還關(guān)系到哪些人的利益？ 現(xiàn)在，或?qū)硎欠裼凶枇Γ? 如果實行這個方法，客戶會如何看待？ 為了提供幫助你能做些什么？ 接下來你同意該怎么做？ 注意這里沒有‘為什么’的問句。 不打不相識和電梯里的偶遇 內(nèi)部顧問所面臨的一個問題是如何處理與一個潛在客戶的不期而遇。不要想向他 /她講你是如何的出色或你所做過的工作，來加深客戶的印象。仔細傾聽他們面臨的困惑。 他們與你工作的能力。不要集中于告訴客戶你知道些什么，而要通過詢問表明你想對他們的業(yè)務(wù)有更多的了解。保持接觸以得到共同的反饋，發(fā)展和支持，這對你自己和顧問實踐的完善而言是最具潛力的方法。富有經(jīng)驗的和杰出的顧問的對策是引起關(guān)注但是不會因此而受傷。同樣，設(shè)法和外面的顧問合作 — 但是如果能夠的話，要確保與他們的接觸能得到培訓(xùn)，在他們離開之前能學(xué)到一些新東西。誰知道是否還有更好的！一些客戶并不喜歡“驚喜” — 這會打亂他們的“計劃”，尤其是如果是出于“安全起見”或 MyersBriggs 圖中的“ J”的原因。你還會在 Stephen Covey39。 * 為了減小不可預(yù)料的風(fēng)險 * 為了證實已經(jīng) 提出的問題 * 因為我的同行都這樣做 思考一下你的案例是什么原因，如果可能的話請你的同事證實一下你的觀點。 人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰? 人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰柕脑蚩梢詺w結(jié)為下面一個或多個類型。 I w ill a tt e n d to t h e p r o c e s s R e f le c t iv e o b s e r v e r Yo u d o i t。 ? 通常是那些 受到高度激勵，非常投入的顧問，對于他們的客戶和工作表現(xiàn)出充沛的精力。利用下圖可以思考一下 顧問的定位： 主動 被動 主動與客戶討論可能存在的問題或機遇及解決方案，如說“我們需要更換銷售跟蹤體系” 被動地對客戶的要求作出反應(yīng)，給出確定的問題的正確的答案，如項目經(jīng)理 主動與客戶討論以引起他 /她對于問題和機遇的注意，或關(guān)心，如說“我注意到新的銷售跟蹤體系又有問題，我想 ?? ” 被動地對客戶的要求作出反應(yīng)，幫助他們解決問題如 輔導(dǎo)員，間接教練 專家型 過程型 我們所認識的大部分內(nèi)部的顧問開始他們顧問生涯時都是在表格的下半部分（如被動型），他 們所有的人都非?？释咸嵘?，這樣經(jīng)過一段時間，他們就變得積極主動，也推動了公司的發(fā)展。咨詢旨在幫助個人，團體，企業(yè)或更大的集團調(diào)動內(nèi)部和外部的所有資源以解決所面臨的問題和進行改革” 在普華永道公司里，我們對于咨詢的定義涵蓋了大部分我們認為很重要的特性： “咨詢是一個收集相關(guān)信息，進行分析并提交給客戶，以便： 讓客戶自己決定他 /她自己對于問題和時機做出正確的反應(yīng)，或者協(xié)助客戶采取顧問建議的正確的措施（對于問題和機遇的反應(yīng)）” “專家”咨詢和“過程”咨詢 了解這一特性非常重要，因為這將決定你在客戶面前如何表現(xiàn)為一名顧問。 專家型 咨詢顧問告訴客戶什么是正確的答案 — 他或她是為客戶解決問題的。這是一個很好的戰(zhàn)略，因為只有在“主動”的區(qū)域內(nèi)，他們才能表現(xiàn)出他們對公司的最大潛在的價值：他們可以比其他人更先覺察出公司管理上的機遇或問題（內(nèi)部或外部），尤其是在競爭面前。 ? 不是總是很熟悉客戶的業(yè)務(wù)。 I w ill w a tc h a n d t e ll y o u w h a t I s e e a n d h e a r T e a c h e r H e r e a r e s o m e p r in c ip le s y o u c a n u s e t o s o lv e p r o b le m s o f th is t y p e T e c h n ic a l a d v is e r I w ill a n s w e r y o u r q u e s ti o n s a s y o u g o a lo n g M o d e ll e r I w ill d o i t。對于顧問而言，非常重要的是，為了取得成功應(yīng)將哪些顧問安排在哪項任務(wù)當(dāng)中。這個結(jié)果對你而言有什么意義？你該做些什么，或不該做什么？你希望和你的客戶制定哪些規(guī)則？ 顧問的良好的實踐 根據(jù)我們的經(jīng)驗，和那些我們認識的顧問們，我們制定了一套咨詢實踐的黃金法則。s 的《高效率的人們的 Seven 的習(xí)慣》書里找到能夠開闊你視野的有用的東西。 5. 控制你的客戶的期望值 不要對你所不能給予的幫助做出承諾或暗示。 8. 確保你的客戶不要跑掉了 雖然有些奇怪但是確實是這樣 ：尤其是一些內(nèi)部的任務(wù)和項目令人擔(dān)憂地患上了“”綜合癥。這通常是由于權(quán)力：有些人想如果他們能夠讓某些所謂的“顧問”出洋相，他們自己可能會有更多的權(quán)力 — 所以他們做出了這樣的選擇。 咨詢程序，或整套咨詢過程 雖然有很多不同的框架圖來描述咨詢的程序，但他們當(dāng)中大部分的核心部分都與我們的框架圖相似。 你對他們的尊敬。 當(dāng)與其他業(yè)內(nèi)人士共事時，