【正文】 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 5）企業(yè)所屬基層單位 – 是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位， – 在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)成 果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。這樣利潤(rùn)中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。 ” －－ CFO ? 華潤(rùn)預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和 EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，等于 “ 三管齊下 ” ，擠干了水分，可以同時(shí)看到了其下子公司的 “ 真實(shí)成本 ” 和“ 真實(shí)收益 ” 。 ? 1999年開始操作一套極為嚴(yán)格的 6S管理體系。只有做到這個(gè)目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實(shí)些。 順序 業(yè)務(wù)編碼 業(yè)務(wù)部門 預(yù)算額 累計(jì)額 1 A1 總公司銷售 46440 46440 2 B1 廣 告 14100 60540 3 C1 營(yíng)業(yè)管理 10303 70843 4 A2 總公司銷售 11030 81873 5 B2 廣 告 4080 85953 6 C2 營(yíng)業(yè)管理 2223 88176 7 A3 總公司銷售 1692 89868 8 B3 廣 告 2919 92787 9 C3 營(yíng)業(yè)管理 2073 94860 10 A4 總公司銷售 5140 100000 合 計(jì) 100 000 100 000 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 合理 、 有效地進(jìn)行資源分配； ? 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通 、 協(xié)調(diào) ， 激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性； ? 目標(biāo)明確 ， 可區(qū)別方案的輕重緩急； ? 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí) ? 特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門 ，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn) 。 ? 根據(jù)可預(yù)見的丌同業(yè)務(wù)活勱水平 ， 分別觃定相應(yīng)目標(biāo)和仸務(wù)的預(yù)算 。 – 解決方案 ? 通過預(yù)算分析 – 對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 – 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法： – 因素分析法 ? 沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 – 月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度 ? 預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 月度經(jīng)營(yíng)分析 – 目前存在的問題 ? 財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 ? 預(yù)算追加 – 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算 ? 日?？刂浦校? – 健全憑證記 錄，完善各項(xiàng)管理觃章制度， – 嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)， – 加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。 ? 編制依據(jù)－－經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè) 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算的編制程序 財(cái)政部規(guī)定 ① 下達(dá)目標(biāo) .董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年 九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷 售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目 標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。 －－ 《 基業(yè)長(zhǎng)青 》 戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán) ? 重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍； ? 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 ? 《 財(cái)富 》 雜志 (Fortune)于 1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 70％的首席執(zhí)行官（ CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。 ? 只有在以下情況下，公司才能獲得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) : – 擁有對(duì)關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) – 建立了 專有資產(chǎn) ? 開發(fā)出 無法模仿 的能力 從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 資源的獨(dú)特性 – 偷不去 （不可模仿性 : 產(chǎn)品與工藝不同） – 買不來 （不可交易性） – 拆不開 （資源的互補(bǔ)性） (firmspecific assets) – 帶不走 （資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人） – －－張維迎 競(jìng)爭(zhēng) 的起點(diǎn) : 行業(yè)吸引力 ? 一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯 ： ? 社會(huì)工作者 : “ 你為什么要搶銀行 ? ? 盜 賊 : “ 因?yàn)槟抢镉绣X。全面預(yù)算管理經(jīng)典 周軍明 本與題主要內(nèi)容 ? 預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具； ? 全面預(yù)算管理體系； ? 全面預(yù)算管理的積極作用； ? 預(yù)算管理應(yīng)注意的問題 。 ” 行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來源 : 產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 之間的競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商的價(jià)格談判能力 買方價(jià)格談判能力 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng) 我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利 ? 我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 ? 我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭(zhēng) ? 公司戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)策略 戰(zhàn)略分析的不同層面 戰(zhàn)略更新 我們?cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)新 ? 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 公司戰(zhàn)略 – 使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法 – 關(guān) 注 點(diǎn)： 公司資源應(yīng)該投向哪里 – 回答的問題： 公司資源應(yīng)如何配置。 ? 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力 ? －－ and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有 10％的 企業(yè)實(shí)施 其戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景障礙 只有 5％的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙 只有 25％的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關(guān)的激勵(lì)理 管理障礙 85％的管理團(tuán)隊(duì) 每月討論戰(zhàn)略的 時(shí)間不足 1個(gè)小時(shí) 資源障礙 60％的組織沒有 將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系 戰(zhàn)略實(shí)施的障礙 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) LKPI評(píng)估細(xì)則 評(píng)分示意圖 增長(zhǎng)率 評(píng)分 100 60 目標(biāo)增長(zhǎng)率 0 100% ?當(dāng)增長(zhǎng)率大于 0時(shí)： 利潤(rùn)保持上年水平（即增長(zhǎng)率為 0）時(shí)為 60分，完成當(dāng)年 利潤(rùn)計(jì)劃（即達(dá)到目標(biāo)增長(zhǎng)率）時(shí)為 100分，由該兩點(diǎn)確定 一條直線，對(duì)增長(zhǎng)率大于 0時(shí)進(jìn)行評(píng)分； ?當(dāng)增長(zhǎng)率小于 0時(shí)： 利潤(rùn)保持上年水平（即增長(zhǎng)率為 0）時(shí)為 60分，若當(dāng)年虧損 （即增長(zhǎng)率為 100%）時(shí)，評(píng)分為 0，由該兩點(diǎn)確定一條直線， 對(duì)增長(zhǎng)率小于 0時(shí)進(jìn)行評(píng)分，下不保底。 ② 編制上報(bào) .各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位 詳細(xì)預(yù)算方案，于 10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。 ? 對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議 ? 預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé) ? 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況， ? 研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施， ? 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。 ? 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。 彈性預(yù)算的基本特征 ? 它挄預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活勱水平確定丌同的預(yù)算額 ， 或可挄其實(shí)際業(yè)務(wù)活勱水平調(diào)整其預(yù)算額； ? 待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后 ， 將實(shí)際挃標(biāo)不實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比 ， 使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)不考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上 ， 更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用 。 零基預(yù)算的缺點(diǎn) ? 業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅 ， 因此拒絕接受； ? 工作量較大 ， 費(fèi)用較昂貴； ? 評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性 ， 易于引起部門間的矛盾； ? 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益 。我是知識(shí)分子出身，每年的利潤(rùn)都懸著，肯定不舒服。 ? 實(shí)際 6S管理體系的真實(shí)意圖，則是華潤(rùn)集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級(jí)公司旗下的各種業(yè)務(wù)。 ? 2020年 6月，華潤(rùn)集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營(yíng)以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號(hào)。 ? 正在試點(diǎn) “ 平衡計(jì)分卡績(jī)效系統(tǒng) ” ，并結(jié)合原有的以 EVA為主的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，形成一套更完整的 “ 戰(zhàn)略落實(shí)保障工具 ” 。 – 其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。 – 其主要負(fù)責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會(huì)的工作，并對(duì)本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤(rùn)中心所應(yīng)承擔(dān)的 “ 股東資源成本 ” 。簡(jiǎn)單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要 ‘ 使用者付費(fèi) ’ ，從利潤(rùn)中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。華潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。 ” 顧稚軍的夢(mèng) －－ 《 證券市場(chǎng)周刊 》 2020年 7月 5日 ? “ 對(duì)我來說，把冰箱做到 1000萬臺(tái)的目標(biāo)肯定是不會(huì)改變。 零基預(yù)算的基本做法 ? 劃分基層預(yù)算單位 ? 對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃 ， 說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用 ? 由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析 ， 并提出 “ 一攬子業(yè)務(wù)方案 ” 零基預(yù)算的基本做法 ? 對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行 “ 費(fèi)用 效益分析 ”權(quán)衡得失 ， 排出優(yōu)先順序 ， 并把它們分成等級(jí)； ? 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供