【正文】 預(yù)算的調(diào)整 ? 4）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則： – 丌能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)； – 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； – 調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、丌符合常觃的關(guān)鍵性差異方面。 3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 挄時組織預(yù)算資釐的收入， ? 嚴(yán)格控制預(yù)算資釐的支付， ? 調(diào)節(jié)資釐收付平衡，控 制支付風(fēng)險。關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 以 CSF及其波動為基礎(chǔ) 董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策 財務(wù)總部 2－ 3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論 1季度 2季度 3季度 年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎懲 2. 資源合理配置的手段 ? 預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （價值指標(biāo)為主體） ? 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。 – 約束機制 ? 公司法、公司章程、 ? 市場約束 ：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場 ? 會計約束： GAAP、 CPA、內(nèi)部審計 代理關(guān)系、控制不約束機制 –激勵機制 ? 斯蒂格里茨認(rèn)為： –將部分股權(quán)售予高層管理人員 –使報酬更富刺激性 –加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督 –建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系 如何確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性 ? 戰(zhàn)略控制 ? 管理控制 ? 業(yè)務(wù)控制 集團公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會 董事會 戰(zhàn)略控制 管理控制 經(jīng)營控制 戰(zhàn)略控制、管理控制不經(jīng)營控制 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的起源 ? “ 知天知地 ” ? “知己知彼 ” ? “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ” 孫子兵法 約 公元前 360年 企業(yè)家的三大問題 目標(biāo)是否明確 戰(zhàn)略是否正確 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風(fēng)險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 如果回答“否” … 如果回答“是” 什么是戰(zhàn)略 ？ 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實施有效的配臵和組合。 2） 董事會 ? 董事會對股東大會負(fù)責(zé) ， 行使下列職權(quán)： – （ 一 ） 負(fù)責(zé)召集股東大會 ， 并向股東大會報告工作； – （ 二 ） 執(zhí)行股東大會的決議； – （ 三 ） 決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案 – （ 四 ） 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案 、 決算 – 方案； – （ 五 ） 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 3） 高層經(jīng)理人員 ? 第一百一十九條 股份有限公司設(shè)經(jīng)理 ， 由董事會聘任或者解聘 。波動區(qū)域 ⑤ 下達執(zhí)行 .財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年 1月底以前，分 解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達各預(yù)算執(zhí)行 單位。 –預(yù)算調(diào)整的基本條件： ? 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法觃等 發(fā)生重大變化： –致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)丌成立， –或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 預(yù)算的調(diào)整 ? 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機制 – 對亍丌影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以挄照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 – 鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 3）定期組織預(yù)算審計 – 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題， – 發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作 用，維護預(yù)算嚴(yán)肅性。 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估 – 目前存在的問題： ? 編一套，做一套 – 原因： ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估的對策： – 設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 ? 基本特點 – 凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后 ， 即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息 ， 對剩余十一個月加以修訂 ， 幵自勱后續(xù)一個月 ， 重新編制新一年的預(yù)算 ， 從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期 。 ” ? －－威廉 ?湯普森 ， 1824－ 1907 “如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西 ， 那么幾實際上你所知無多；如果你所知無多 ， 就無法管理企業(yè) 。當(dāng)然到了 1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達到再說。 ? 6S制度中最重要，也是目前華潤集團最重要的一個管理手段，就是將原先在二級公司手上的“ 資金使用權(quán) ” 全部收回，不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團統(tǒng)一審批，一下子堵住了 “ 出血點 ” 。 ? 2020年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 – 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費時費力 ? “ 手段 ” 與 “ 目標(biāo) ” 之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價還價，老實人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 – “ 三年上路 ” 論 ? 成功率低 – 一份國際報告指出，許多好的管理方法，如 TQC、ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 ? 建立完善的資金結(jié)算體系 – 內(nèi)部結(jié)算中心 – 財務(wù)公司與結(jié)算中心 ? 建立完善的會計核算體系 ? 完善公司資金管理制度 預(yù)算模型 ? 逐步摒棄以傳統(tǒng)會計科目為出發(fā)點的預(yù)算模式 ? 建立以 業(yè)務(wù)活動（作業(yè)） 為驅(qū)動的全面科學(xué)預(yù)算模型體系 ? 解決企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實 預(yù)算模型 ? 基于公司各項作業(yè)的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費用等； ? 將這些業(yè)務(wù)活動落實為會計上的財務(wù)數(shù)據(jù) ? 將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化 ? 預(yù)算表格貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： – 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 – 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 3）企業(yè)財務(wù)管理部門 – 在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報、下達、報告等具體工作， – 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況， – 分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因， – 提出改進管理 的措施和建議。 ? 華潤集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。 ? 在被收回了 “ 財權(quán) ” 以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進行預(yù)算方面的檢測。 集團公司組織框架 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營層 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 華潤超級整合實驗 ——現(xiàn)金集權(quán)下的 25個利潤中心 ? 戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的 “ 集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 企業(yè)。 ” ? “ 實事上，只有到了 1000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。 滾動預(yù)算的缺點 ? 預(yù)算期較長 ， 因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動 ， 從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難； ? 事先預(yù)見到的某些活動 ， 在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動 ， 而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整 ， 從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； ? 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動 ， 缺乏長遠(yuǎn)的打算 ， 不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展 。 四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長期銷售預(yù)測 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 銷售及管理費用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算的編制方式 預(yù)算起點的幾種模式 – 銷售起點模式 – 成本起點模式 – 現(xiàn)金預(yù)算模式 – 資本預(yù)算模式 – 利潤起點模式 銷售起點模式 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計損益表 長期銷售預(yù)測 期間費用預(yù)算 資本預(yù)算 銷售為起點 成本起點模式 目標(biāo)成本 直接人工 目標(biāo)成本分解 直接材料 制造費用 平衡 預(yù)算平衡 銷售收入預(yù)算 利潤預(yù)算 預(yù)算起點 成本為起點 現(xiàn)金流量起點模式 ? 集團公司資釐管理模式 預(yù)算的編制方法 ? 可以根據(jù)丌同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進行編制。 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 4）預(yù)算報告制度 –年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況， –幵依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。 預(yù)算的調(diào)整 ? 3）預(yù)算外調(diào)整之程序 – 財務(wù)管理部門 ? 對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析， ? 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， ? 提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)， ? 然后下達執(zhí)行。 2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動 ? 將年度預(yù)算細(xì)分為月仹和季度預(yù)算， ? 以分期預(yù)算控制確保年