【正文】 3）激勵導(dǎo)致成本增加。 實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實現(xiàn)。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該 公司 90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 “ 他山之石，可以攻玉 ” 。 下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25%的員工交談。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。注意，只有直線主管才是決策者?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 案例分析題 13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450個分公司，經(jīng)營著 9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。 （ 2）基層建 設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 （ 2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企 業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。 但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的 積極性，貫徹 “ 以人為中心 ” 的人本原理是非常重要的。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用 各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是 “ 讓全部 1萬名員工都談降低成本。還認(rèn)識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。為了度過這場危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn) 能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序 也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。 （ 3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。 【注意審題，看看出題人考察你的角度是什么。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。銷售額和出口額近十年來平均增長 15%以上。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。在 2021年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。 （ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括 政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理 等方面的內(nèi)容；第三要采用 多種培訓(xùn)方法 ，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。） 美國老板：你可是同意今天完成報告的。 （ 3）因此， 要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性 。主導(dǎo)需要決定了人的行為。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。 （ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 參考答案； 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng) 注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結(jié)果減少較大的差異； ，結(jié)合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒的未來還要以提 高效率為基礎(chǔ)。在當(dāng)代，要解決的困境， 很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。最后按 需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。這給主管人員帶來很大的苦惱。 案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到12%。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。問題是如何解決困 難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說： “ 王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “ 免檢 ” 活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（ 1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現(xiàn)場管理定量化；（ 4）崗位培訓(xùn)星級化；（ 5）工作安排定期化；（ 6）工作過程程序化；（ 7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（ 8）考核獎懲定量化；（ 9）臺帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現(xiàn)代化。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。由于實 行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 （ 3） 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參考答案； 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。 三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 ，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。一次，某雜志 “ 名牌列傳 ” 專欄 刊載的一篇文章《 “ 同仁 ” 最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。 炮制雖繁必不敢省人工，品 味雖貴必不敢減物力。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講