【正文】 第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計 期權(quán)：在一定的時期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。 經(jīng)營者年薪的支付形式：（ 1）基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；（ 2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；（ 3） 基本年薪加認股權(quán) 。 根據(jù)企業(yè)人員的需要特點，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵與外部激勵（分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵）相結(jié)合的措施。 對勞動力需求模型修正的三種理論：（ 1）薪酬差異理論 （負特性包括：培訓(xùn)費用很高；工作安全性差；工作條件差；成果的機遇少等） ；（ 2）效率工資理論 （高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感 ，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”；減少管理及其相關(guān)人員的 配置 ） ；（ 3）信號工資理論 （兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機會多；二是基本工資與市場工 資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金） 。這個靜態(tài)社會有以下特征：（ 1）在整個經(jīng)濟社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；（ 2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品 ；（ 3）假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到 的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合；（ 4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。 薪酬包括以下四個方面的基本內(nèi)容： （ 1）內(nèi)部一致性；（ 2）外部競爭力；（ 3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；（ 4）薪酬體系管理 。 薪水與工資的區(qū)別：薪水或薪金，通常是指按月計算并支付的工資 （如企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員） ；企業(yè)是按小時計算并支付他們的報酬，這類報酬就是我們通常所說的工資。 高級人力資源管理師復(fù)習(xí)資料 2021最新版 內(nèi)部資料 第 23 頁 共 38頁 第五章 薪酬管理 第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制訂與實施 薪酬：廣義角度指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位 —— 企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣和非貨幣的。 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：（ 1）革新過程；（ 2）營運過程；（ 3） 售后服務(wù)過程。 基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。 考評者與被考評者的地位并不是固定的，根 據(jù)兩者的關(guān)系不同可以把考評方式分為上級考評、下級考評、同級考評 、外部考評、跨級考評和 360度考評等。 績效測量棱鏡的五個棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。 績效管理的方法體系主要有三個：目標管理（ MBO）；關(guān)鍵績效指標（ KPI）；平衡計分卡（ BSC） 。 保障系統(tǒng)涉及三個方面的重要內(nèi)容：（ 1）思想建設(shè)；（ 2）組織建設(shè)；（ 3）制度建設(shè) 。 組織職業(yè)生涯管理的制度與措施：（ 1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（ 2） 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計；（ 3） 提供職業(yè)生涯發(fā)展通道 （ P236幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道） ；（ 4）組織職業(yè)生涯年度評審 。 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 第一單元 組織的職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯管理：在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。 第二單元 方法創(chuàng)新 智力激勵法：又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。 發(fā)散思維的類型：（ 1）逆向思維法；（ 2）橫向思維法；（ 3）顛倒思維法。 第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造 培訓(xùn)文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。 （ P168表 3— 1經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓(xùn)開發(fā) 工作的啟示） P169圖 33員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望比較。 第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢：（ 1）加強新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用；（ 2）加強對智力資本的存儲和運用；（ 3）加強與外界的合作；（ 4）新型培訓(xùn)方式的實施與開發(fā)。此外，員工家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作 與 非工作角色的沖突等 。 降職：企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位轉(zhuǎn)移的過程。 實施晉升策略應(yīng)采取的措施：（ 1）管理者應(yīng)該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；（ 2）鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責(zé)的部門；（ 3）明確崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖；（ 4）企業(yè) 定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；（ 5）采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；（ 6）企業(yè)員工晉升過程中的正規(guī)化 。 晉升：員工在組織中由 低級崗位向向更高級別崗位變動的過程。 企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：（ 1）向介紹著介紹企業(yè)的真實信息；（ 2）利用廉價的“廣告”機會；（ 3）與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系；（ 4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；（ 5）營造尊重人才的氛圍；（ 6）巧妙獲取候選人信息。 應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題；（ 1） 要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓(xùn)練 ；（ 2） 要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合 ；（ 3） 要妥善保管心理測試結(jié)果 ；（ 4） 要做好使用心理測試方法的宣傳 。因此，能 力其實是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。 試題的設(shè)計程序：（ 1）工作崗位分析；（ 2）文件設(shè)計；（ 3）確定評分標準。 第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用 第一單元 沙盤推演測評法 沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。 按主體不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。 1企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實施階段：（ 1）統(tǒng)一認識階段；（ 2）戰(zhàn)略的計劃階段；（ 3）戰(zhàn)略的實施階段；（ 4）控制與評估階段。 人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新者。 1控股分為絕對控股和相對控股。 1根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè) （資本參與、人事結(jié)合、提供貸款） 、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。 企 業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：（ 1）規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；（ 2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（ 3）集團的“艦隊”優(yōu)勢；（ 4）“壟斷”優(yōu)勢；（ 5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；（ 6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（ 7）迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（ 8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢 。 1企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：（ 1）確定評價的內(nèi)容；（ 2）建立評價衡量標準；（ 3）評估實際績效；（ 4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。 企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：（ 1）廉價型競爭策略；（ 2）獨特型 競爭策略（創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略） 。 企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：（ 1）獲利程度；（ 2）產(chǎn)出能力；（ 3）競爭地位；（ 4）技術(shù)水平；（ 5）員工發(fā)展；（ 6）社會責(zé)任。 戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計的組織系統(tǒng)；為促進企業(yè) 實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式；把人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。 單選 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：（ 1） 代表了現(xiàn)代企業(yè)一種 全新的管理概念 ；（ 2）對 人力資源戰(zhàn)略進行 系統(tǒng)化管理的過程 ；（ 3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的 更高階段 ；（ 4）對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了 更高更新的要求 。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：（ 1）精神性；（ 2）可變性、可調(diào)性。 美國康乃爾大學(xué)提出了對應(yīng)的三種人力資源管理策略：（ 1）吸引策略（采用科學(xué)管理模式，如泰羅制，特點：中 央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性）；（ 2）投資策略（采用 IBM公司 模式，特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員與技術(shù)人員的作用）；（ 3）參與策略 （采用日本企業(yè)管理模式，特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的主動性和創(chuàng)造性） 。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計 企業(yè)集團：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營 協(xié)作 等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 高級人力資源管理師復(fù)習(xí)資料 2021最新版 內(nèi)部資料 第 4 頁 共 38頁 企業(yè)集團管理體制的特點：（ 1） 管理活動的協(xié)商性； （ 2）管理體制的創(chuàng)新性 ；（ 3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性；（ 4）管理形式的多樣性；（ 5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（ 6）利益主體多元性與多層次性。 1企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。絕對控股是指投資企業(yè)在 被 投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過 30%。 人力資本的范疇： （ 1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員 —— 董事的人力資本、經(jīng)理班子 成員的人力資本以及 企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。 1企業(yè)集團人力資本 戰(zhàn)略的實施 主要與以下五個因素有關(guān)：（ 1）集團公司級成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì)；（ 2）組織 結(jié)構(gòu)；（ 3）企業(yè)文化和價值觀；（ 4）資源分配；（ 5）計劃控制與 員工激勵制度。 按內(nèi)涵大小的不同， 勝任特征可以分為 元勝任特征 （低任務(wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的 勝任特征） 、 行業(yè)通用勝任特征 （低任務(wù)具體性、低 公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征） 、 組織內(nèi)部勝任特征 （低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征） 、標準技術(shù)勝任特征 （高 任務(wù) 具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征） 、 行業(yè)技術(shù)勝任特征 （高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征） 和 特殊技術(shù)勝任特征 （高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征） 。 沙盤推 演測評法適用于針對于企業(yè)高級管理人員的測評和選撥。 常見的測評維度有：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性等 。 心理測試的特點： （ 1）代表性；（ 2）間接性；（ 3） 相對性。 第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔 制訂招聘規(guī)劃的原則：（ 1）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化 ； （ 2） 確保企業(yè)員工的合理使用 ；（ 3）組織和員工共同長期受益 。 人才選拔的程序和方法：（ 1）篩選申請材料；（ 2）預(yù)備性面試；（ 3）職業(yè)心理測試；（ 4）公文筐測試；（ 5）結(jié)構(gòu)和面試；（ 6）評價中心面試；（ 7）背景調(diào)查。 晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法。 員工的晉升管理 包括 員工晉升的準備工作 和 員工晉升的基本程序。 晉升 是員工在企業(yè)社會階梯上的 向上流動 ；而 降職 是員工在企業(yè)社會階梯上的 向下流動 。 非工作影響因素的分析研究：對企業(yè)內(nèi)員工進行訪談或問卷調(diào)查；對流動的員工進行訪談及跟蹤調(diào)查；對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調(diào)查；對相應(yīng)的人力資源市場進行調(diào)查；對潛在的 需 要 增加的勞動力進行調(diào)查。 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用 ：（ 1）學(xué)院模式 。 影響企業(yè)發(fā)展的主要因素 ：人力資源（智力資本）、 技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等。 培訓(xùn)文化的發(fā)展過程：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。 想象思維的類型：（ 1）無意想象 ；（ 2）有意想象（再造型想象和創(chuàng)造型想象）；（ 3）幻想型想象。 智力激勵法的基本原則：（ 1）自由暢想原則；（ 2）延遲批評原則；（ 3）以量求質(zhì)原則；（ 4）綜合改善原則；（ 5）限時限人原則。 按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個人職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理。 組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題： （ 1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（ 2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（ 3）注重工作與職業(yè)的彈性化。 組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略主要體現(xiàn) ：（ 1） 將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體；（ 2）加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合；（ 3）加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián) 系；（ 4）通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用；（ 5）提供各種工具 和 方法 ,讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性；（ 6）重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力；（ 7）對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣；（ 8）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析；（ 9）堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工