【正文】 2， 約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。對市場，對公司有什么意義。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。 ？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。 企業(yè)文化的樹立 ，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。 每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競爭地位。說的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬 石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。 “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和笑話。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。 c．發(fā)展特色，注重核心。 諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題： ？ ，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？ ？其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用 ？ ？它對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用？ 請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？ 答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主 ,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式 .經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài) ,在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面 .對員工的本身的狀態(tài) ,自我管理型的團(tuán)隊(duì)。 二，工資和福利 十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。確定了重新定位 的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對的認(rèn)知和評價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。 （ 4）服務(wù)創(chuàng)新：鴻運(yùn)數(shù)碼廣場，不僅要提供商品同時(shí)應(yīng)該提供服務(wù)和產(chǎn)品渠道。鴻運(yùn)數(shù)碼需要利用普瑞文化在媒體方面的影響力和整體品牌塑造的經(jīng)驗(yàn)，通過公共關(guān)系和經(jīng)營管理，樹立鴻運(yùn)數(shù)碼在消費(fèi)者心目中明確的品牌形象。鴻運(yùn)數(shù)碼無法實(shí)現(xiàn)其“一站式購物”的經(jīng)營定位。 鴻運(yùn)數(shù)碼如何華麗轉(zhuǎn)身 IT 賣場競爭中的優(yōu)勢和劣勢是什么？ 答：明確自身的優(yōu)勢和劣勢是制定市場競爭戰(zhàn)略的前提 一般認(rèn)為，獨(dú)特的資源和無法復(fù)制的能力是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，是企業(yè)在市場競爭中獲勝的重要法寶；劣勢表現(xiàn)為與競爭對手的差距，是企業(yè)需要努力改善的部分。在選擇 ERP 系統(tǒng)過程中，不要盲目追求最好的，也不要盲目選擇價(jià)格最高的 ,要選擇成熟度比較高 ,并且適合企業(yè)的軟件，因?yàn)槌墒斓?ERP 產(chǎn)品經(jīng)過多家企業(yè)的實(shí)施，在系統(tǒng)的通用性和完整性方面都有很強(qiáng)的優(yōu)勢，二次開發(fā)量就會相對減少。在系統(tǒng)中啟用標(biāo)準(zhǔn)成本評估功能，由系統(tǒng)計(jì)算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)工藝路線進(jìn)行自制件及產(chǎn)成品的計(jì)算，對于外購件的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)定義根據(jù)采購價(jià)來確定（不包含其他費(fèi)用，只反應(yīng)材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時(shí)定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行逐步調(diào)整，達(dá)到不斷趨近準(zhǔn) 確的目的。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實(shí)施帶來了資源的標(biāo)識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計(jì)劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對 ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對 ERP 管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP系統(tǒng)實(shí)施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計(jì)算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了額外的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很 好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率 .制度程序缺失。 二、 如果你提主人公小陳，你會選擇跳槽還是留下？ 選擇跳槽。 惠普公司的人為本管理 １、惠普公司創(chuàng)始人休利特對員工進(jìn)行了哪些靈活的管理方式？在他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社會責(zé)任？ 1。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場管理人員在人員管理上的不作為有直接的關(guān)系，只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問題，人員流失問題才能得到快速而有效地解決。一是外面的人很難融入到公司現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，二是處理不好，會成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個(gè)車間主任帶走七個(gè)關(guān)鍵技術(shù)骨干崗位人員流失就是明證。 （ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據(jù)市場的情況和公司自身發(fā)展的需求及時(shí)調(diào)整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原因。所以，中龍公司人員的嚴(yán)重流失，流失的是中龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì)，流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽(yù)。 人才流失泥潭的 上海中龍公司 ？ 員工合理、有序、可控的人員流動(dòng)，對一個(gè)公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動(dòng)超過了一定的程度和界限則是有害的。 第二，對于年輕人來講，個(gè)性張揚(yáng)是他的優(yōu)點(diǎn)，“動(dòng)感地帶”抓住了 這一點(diǎn)。所謂 DM（直效行銷）就是利用各種各樣的傳播媒介來跟消費(fèi)者或者是跟用戶直接傳遞信息。比如“動(dòng)感地帶”的品牌特性是“時(shí)尚、好玩、探索”，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗(yàn)。市場營銷很講究市場定位的問題，可能同一個(gè)產(chǎn)品 ，比如鈴聲下載對成年人可以服務(wù)，對青少年同樣可以服務(wù)。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。劉主任從來不聽小李的勸告，幾乎每次對小李的進(jìn)言都是還沒聽完就搖頭，從而使其得不到認(rèn)可，距離越來越疏遠(yuǎn)；而張主任在得知小李一直跟隨這個(gè)項(xiàng)目后，把他請來和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵(lì)下，全力以赴地投入到了籌備工作中。張主任每天都早來晚走的工作，激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性；而與團(tuán)隊(duì)一同討論工作也讓團(tuán)隊(duì)成員感覺實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。有效的授權(quán)需要有效的溝通力，要使團(tuán)隊(duì)成員充分意識到完成目標(biāo)的責(zé)權(quán)已經(jīng)授予了他們。張主任建立的這 種溝通機(jī)制為信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁，張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個(gè)溝通機(jī)制：即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問題就向該方負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問題。 根據(jù)這個(gè)案例描述，劉主任下課的原因首先是沒有做好項(xiàng)目計(jì)劃，使得整個(gè)項(xiàng)目工作目標(biāo)不明確，工作任務(wù)分解不到位，各工作組的職責(zé)不清，責(zé)任不明；其次是不善于分權(quán)，沒有調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)人員的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神；第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差，因而不能及時(shí)掌握和了解下屬的工作情況，做好指導(dǎo)和服務(wù)工作。進(jìn)而產(chǎn)生的不良后果表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面乘客對公交服務(wù)不滿意，承包者在日常的運(yùn)營中以追求收入為目的，見客就停，見人就等，完全沒有時(shí)間概念，乘客對此意見非常大。 簡述企業(yè)決策過程的主要步驟： 答： ； ； ； ； ； ； 查。 ，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。 以下哪種表述是正確的？（ B） 以下哪種形式的組織變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受？ （ A ） A. 適應(yīng)性變革 以下哪種組織結(jié)構(gòu)適用于國模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織？（ B） B. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是：（ A） A. 確定性決策 多選 高結(jié)構(gòu)型 或技術(shù)問題型案例一般具有以下特征：（ ABC） A. 短小精悍，一般不超過 2021 字 B．案例背景信息比較精煉 “標(biāo)準(zhǔn)”解法或“理想”的答案 邁克爾 波特教授在他的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，他們是：（ ABD） A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 D. 集中化戰(zhàn)略 談判法有以下特征：（ ABC） 人員的行為與人際關(guān)系的方法 討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為 ：（ ABCD） 一個(gè)好的管理教學(xué)案例應(yīng)當(dāng)有這些特點(diǎn)：（ ACD） 對抗性 以下哪幾項(xiàng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作？（ BCD） B. 戰(zhàn)略分析 C. 戰(zhàn)略制定 D. 戰(zhàn)略實(shí)施及控制 以下哪一類不是定性決策方法？（ ACD） A. 風(fēng)險(xiǎn)性決策方法 C. 確定型決策方法 D. 不確定型決策方法 以下屬于戰(zhàn)略特征的有：（ BCD） B. 全局性 在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。（ⅹ ） 在提出方案 的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（ⅹ ） 企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。 ( ) 個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。 ( √ ) 案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。 （） 德爾菲法是一種定量決策方法。 （） 個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。 （） 環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。 ( T ) 。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。（ T ） ，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。（ F ） ，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分（ F） 。 ( T ) 。 （） 管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于 20 世紀(jì) 20 年代首創(chuàng)和推廣的。 （） 新東方 2021 年開始危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。 （） 管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。 按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。 X 案例撰寫者信息 是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。（ⅹ） 管理案例的主體 應(yīng)該是待解決型的案例。（ x） 實(shí)例就是案例。（√） 在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的 決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。也就是將案例中的 一些資料來源匿名化。 為什么說聯(lián)想對 IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？ 答：在 03 年之前， IBM 已經(jīng)成為全球性知名的 IT 公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣， 03 年聯(lián)想并購 IBM個(gè)人電腦，并 可使用 IBM 商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助 IBM 這個(gè)牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。 為什么說聯(lián)想對 IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？ 在 03 年之前， IBM 已經(jīng)成為全球性知名的 IT 公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣， 03 年聯(lián)想并購 IBM 個(gè)人電腦，并可使用 IBM 商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助 IBM 這個(gè)牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想 走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。另一方面公司的管理調(diào)控權(quán)減弱，雖然公司對承包者經(jīng)營有權(quán)進(jìn)行規(guī)范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前處于強(qiáng)勢，公司監(jiān)管無能為力。 劉主任的“下課”表明他不具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，不勝任達(dá)沃斯論壇籌委會綜合辦公室的主任兼會務(wù)協(xié)調(diào)組組長的工作。 加強(qiáng)信息溝通和信息反饋的同時(shí)，開展信息控制不但要做好反饋控制，還要加強(qiáng)前饋控制和現(xiàn)場控制，克服了籌備工作前期，雙方埋頭各忙各的，浪費(fèi)時(shí)間和精力的局面；雙方共同解決問題避免了出現(xiàn)問題后，單方面由于理解、溝通上的偏差再次出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而從根本上提高了解決問題的質(zhì)量和效率 。劉主任對授權(quán)的理解和做法就是完全不管，直接讓下屬去做，至于做的如何向他匯報(bào)就可以了。 第二，溝通協(xié)調(diào)能力不同。管理者在工作中既然不可能親歷親為，就要懂得發(fā)揮下屬的才能，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可、表揚(yáng)、甚至“放權(quán)”，都會讓下屬感到實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值而加倍努力工作。 你對成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？ 答：對于成榮來說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。但是，當(dāng)把不同的產(chǎn)品作為一個(gè)組合去重新定位，就賦予它一個(gè)全新的意義，事實(shí)上就變成了一個(gè)全新的產(chǎn)品。所以，“動(dòng)感地帶”這個(gè)品牌的推出，適應(yīng)了第四代經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。這種方式在現(xiàn)代科技通信手段發(fā)達(dá)的情況下，其實(shí)已經(jīng)具備了現(xiàn)實(shí)可行性。但是年輕人的優(yōu)點(diǎn)可能也正是他的缺點(diǎn)。像案例中提及的上海中龍公司，人員流失很大，其人員的流失是無序和混亂的，管理人員感到束手無策，是不可控的狀態(tài)。 （ 3）可能也是最嚴(yán)重的，就是整個(gè)企業(yè)沒有凝聚力，沒有向心力，員工無忠誠可言，企業(yè)無文化價(jià)值可言