【正文】 將考試成績、結(jié)業(yè)證書送人力資源部存檔記錄。在升降職時(shí)以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實(shí)行“競爭、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制 改革目標(biāo) 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。 淘汰： 完善考核制度，每年將業(yè)績最差的 10％員工淘汰，進(jìn)行培訓(xùn)，流出空缺崗位。 ?x銅需要一套可以真實(shí)反映崗位重要性的手段，平衡 x銅內(nèi)部縱向公平，留住對(duì) x銅有價(jià)值的人才 x銅為什么要再進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)？ 崗位評(píng)價(jià)的三大特點(diǎn)決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評(píng)價(jià)需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。 ?能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 除了分廠工人，其他二級(jí)單位個(gè)人基本上沒有什么考核！ 考核方案改革建議 引進(jìn)個(gè)人考核，改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)： ? 優(yōu)點(diǎn)： 1. 解決個(gè)人激勵(lì)問題，為浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā) x銅人力資源活力，解決 x銅人力資源的根本問題； 2. 改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金使公司利潤和個(gè)人收入一致。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 考核和薪酬： 在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。 人力資源戰(zhàn)略： ?剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率； ?制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； ?重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。 ?對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 ， 對(duì)分 /子公司的高級(jí)管理人員制定績效評(píng)價(jià)體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃； ?推進(jìn)干部改革 ， 實(shí)現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動(dòng)態(tài) ， 定期組織調(diào)研 ，并提供調(diào)研報(bào)告； ?處理員工關(guān)系 ， 解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài) ， 促進(jìn)內(nèi)部溝通 。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營銷的全面人材； ?加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。 報(bào)酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎(jiǎng)金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術(shù)骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 考核工作的組織保證 領(lǐng)導(dǎo)小組 策劃部、人事部、財(cái)務(wù)部 進(jìn)出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機(jī)電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng) ?建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定及分解 ?追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時(shí)修正不當(dāng)之處 ?收集各種考核指標(biāo)資料來源 ?計(jì)算部門考核結(jié)果 ?處理部門和個(gè)人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案 ?根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算工資 職能部門 直線部門 直接上級(jí) 被考核人 ?根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解制定下一級(jí)單位考核方案和工資方案，計(jì)算出工資 ?分解本單位考核指標(biāo)到個(gè)人，與下級(jí)確定目標(biāo)，并保持持續(xù)溝通 ?考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進(jìn)的建議 ?與上級(jí)討論確定階段目標(biāo) ?溝通業(yè)績情況 間接上級(jí) ?審核監(jiān)督直接上級(jí)對(duì)被考核人的考核情況 x銅部門關(guān)鍵業(yè)績（ KPI）指標(biāo)制定 ? 生命指標(biāo)： 決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標(biāo)密切相關(guān)，考核的目標(biāo)是確?；救蝿?wù)的完成 ? 健康指標(biāo)： 向上浮動(dòng)，在達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)部門不斷進(jìn)步 ? 異常指標(biāo)： 向下浮動(dòng)，未達(dá)標(biāo)時(shí)扣除，鼓勵(lì)部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作 生命指標(biāo)得分 健康指標(biāo)得分 異常指標(biāo)得分 綜合指標(biāo)得分 ＋ － ＝ 采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) — 成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標(biāo) 月度 60％ 財(cái)務(wù)部 采購及時(shí)率 生命指標(biāo) 月度 20％ 生產(chǎn)部 采購合格率 生命指標(biāo) 月度 20％ 技術(shù)質(zhì)量部 供應(yīng)商管理 健康指標(biāo) 季度 10％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 資金綜合利用率 異常指標(biāo) 月度 25% 財(cái)務(wù)部 管理費(fèi)用 異常指標(biāo) 季度 15％ 財(cái)務(wù)部 注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) — 收入中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標(biāo) 月度 50％ 財(cái)務(wù)部 回款率 生命指標(biāo) 月度 50％ 財(cái)務(wù)部 新市場開發(fā) 健康指標(biāo) 季度 20％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 市場調(diào)研與預(yù)測 健康指標(biāo) 季度 20％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 重點(diǎn)產(chǎn)品銷售 健康指標(biāo) 月度 20％ 策劃部 銷售費(fèi)用 異常指標(biāo) 月度 25% 財(cái)務(wù)部 產(chǎn)成品庫存 異常指標(biāo) 月度 15％ 財(cái)務(wù)部 收入中心考核 的要點(diǎn)在于： 在既定銷貨成本及相關(guān)費(fèi)用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益 沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－成本中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標(biāo) 月度 40％ 財(cái)務(wù)部 訂單履約率 生命指標(biāo) 月度 30％ 財(cái)務(wù)部 質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率） 生命指標(biāo) 月度 30％ 策劃部 重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn) 健康指標(biāo) 月度 20％ 策劃部 金屬虧損 異常指標(biāo) 月度 20% 財(cái)務(wù)部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決定產(chǎn)品售價(jià)及生產(chǎn)量之多寡 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－利潤中心 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標(biāo) 月度 100％ 財(cái)務(wù)部 技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目 健康指標(biāo) 月度 技術(shù)質(zhì)量務(wù)部 貨款回收率 異常指標(biāo) 月度 20% 財(cái)務(wù)部 利潤中心考核的特征在于： 如果利潤中心無法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率，如果有過多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財(cái)務(wù)營運(yùn)時(shí)，必須有利息負(fù)擔(dān) 技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點(diǎn)，－費(fèi)用中心 考核指標(biāo) 計(jì)算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務(wù)完成情況 生命指標(biāo) 季度 40％ 技術(shù)質(zhì)量部 新產(chǎn)品銷售收入 生命指標(biāo) 季度 60％ 財(cái)務(wù)部 技術(shù)文檔整理的有效性 健康指標(biāo) 季度 20% 領(lǐng)導(dǎo)小組 重要任務(wù)完成情況 健康指標(biāo) 季度 20％ 領(lǐng)導(dǎo)小組 預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行準(zhǔn)確率 異常指標(biāo) 季度 20% 財(cái)務(wù)部 費(fèi)用中心考核的特征在于： 要求部門能有效使用各項(xiàng)費(fèi)用以達(dá)到費(fèi)用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項(xiàng)任務(wù)。 20 16 12 8 協(xié) 調(diào) 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達(dá)自己的意圖 ， 說服對(duì)方 ，有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 。 高層管理人員實(shí)行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學(xué)歷 /工齡津貼 + 利潤獎(jiǎng)金 + + 年終浮動(dòng) 收入 * 12 年薪總額：由董事會(huì)確定，建議總經(jīng)理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評(píng)價(jià)在 12萬左右浮動(dòng)； 總經(jīng)理 60%年薪浮動(dòng)，副總經(jīng)理 50%年薪浮動(dòng) 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學(xué)歷、工齡等津貼 年終浮動(dòng)收入 =年薪 *浮動(dòng)比例 *考核系數(shù) 利潤獎(jiǎng)金 =利潤增長額 *分配系數(shù)（由董事會(huì)決定） 年終浮動(dòng)工資和利潤獎(jiǎng)金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過渡期通過內(nèi)在報(bào)酬彌補(bǔ)外在報(bào)酬與競爭對(duì)手的差距，使員工知覺企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵(lì) 內(nèi)在 報(bào)酬 外在 報(bào)酬 公開表揚(yáng) 更大的責(zé)任和自主權(quán)利 榮譽(yù)和獎(jiǎng)品 晉升和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權(quán) 項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì) 福利 排憂解難 保險(xiǎn) 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員 針對(duì)不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員 長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員 針對(duì)研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級(jí)共進(jìn)晚餐，樹立學(xué)習(xí)標(biāo)兵，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費(fèi)用內(nèi)盡量提高滿意度 銷售提成 針對(duì)銷售人員 年底獎(jiǎng)金 多倍月薪的方式或年薪剩余補(bǔ)足 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 x銅富余人員問題的漸進(jìn)式解決方案：嚴(yán)進(jìn)、寬出，加強(qiáng)內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場 嚴(yán)進(jìn) 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強(qiáng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的自覺性，鼓勵(lì)自謀職業(yè)。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓(xùn)和扶持的主要對(duì)象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師，有著從外面聘請(qǐng)的培訓(xùn)師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部，與相關(guān)大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò) ?注重上級(jí)對(duì)下級(jí)的培訓(xùn)：一個(gè)好的企業(yè)管理者同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)好的培訓(xùn)師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 ? 經(jīng)常鼓勵(lì)職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn) ? 預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) ? 積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí) ? 培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動(dòng)的而不是被動(dòng)的 ? 參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感 ? 采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法 ? 培訓(xùn)方式要多樣化 ? 對(duì)不同層次、不同類別的培訓(xùn)對(duì)象要采用不同的培訓(xùn)方法 員工培訓(xùn)必須遵循幾項(xiàng)基本原則 制定培訓(xùn)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)培 訓(xùn)課程 選定培 訓(xùn)方法 準(zhǔn)備培 訓(xùn)條件 制定培 訓(xùn)人員 實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃 分析評(píng)估效果 評(píng)價(jià)培訓(xùn)的有效性 評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效益性 培訓(xùn)工作程序 培訓(xùn)需求分析 在崗培訓(xùn)的組織 組織實(shí)施 ?人力資源部 負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù) x銅培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計(jì)劃及其相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)后組織實(shí)施。 談判工資制： 對(duì)于稀缺的高級(jí)專業(yè)和管理人才，可以不按照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經(jīng)理最終面試和審批工資水平。 ? 具備全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動(dòng)下屬積極性 ? 有業(yè)務(wù)專長、敬業(yè)、服從指揮，對(duì)局部工作有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員 目標(biāo) ：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn) ：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個(gè)級(jí)別每個(gè)職位都有最優(yōu)秀的人才 改變科級(jí)以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準(zhǔn)備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細(xì)職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件 ?平時(shí)的考核結(jié)果占主要權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展計(jì)劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制 建立臨時(shí)干部提升委員會(huì) 人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員 干部提升委員會(huì)討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3－ 6個(gè)月試用期 對(duì)試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部 干部提升委員會(huì)決定最后人選，總經(jīng)理審批 ?根據(jù)甄選情況進(jìn)行審批 ?當(dāng)選干部在新職位上掛職 3－ 6個(gè)月，工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對(duì)試用期作評(píng)估決定是否提升 ?部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 無需進(jìn)一步行動(dòng) 觀察后再考核