【正文】 將考試成績、結(jié)業(yè)證書送人力資源部存檔記錄。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 改革目標 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。 淘汰： 完善考核制度，每年將業(yè)績最差的 10％員工淘汰，進行培訓，流出空缺崗位。 ?x銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡 x銅內(nèi)部縱向公平，留住對 x銅有價值的人才 x銅為什么要再進行崗位評價？ 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。 ?能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！ 考核方案改革建議 引進個人考核，改進經(jīng)營責任制考核指標： ? 優(yōu)點： 1. 解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā) x銅人力資源活力，解決 x銅人力資源的根本問題； 2. 改進經(jīng)營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 考核和薪酬： 在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。 人力資源戰(zhàn)略： ?剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率； ?制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； ?重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。 ?對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 ， 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計劃； ?推進干部改革 ， 實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài) ， 定期組織調(diào)研 ，并提供調(diào)研報告； ?處理員工關(guān)系 ， 解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài) ， 促進內(nèi)部溝通 。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材； ?加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產(chǎn)培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。 報酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術(shù)骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 考核工作的組織保證 領(lǐng)導小組 策劃部、人事部、財務部 進出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標 ?建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結(jié)果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案 ?根據(jù)考核結(jié)果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通 ?考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 x銅部門關(guān)鍵業(yè)績（ KPI）指標制定 ? 生命指標： 決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關(guān)，考核的目標是確?；救蝿盏耐瓿? ? 健康指標： 向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步 ? 異常指標： 向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作 生命指標得分 健康指標得分 異常指標得分 綜合指標得分 ＋ － ＝ 采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標 — 成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標 月度 60％ 財務部 采購及時率 生命指標 月度 20％ 生產(chǎn)部 采購合格率 生命指標 月度 20％ 技術(shù)質(zhì)量部 供應商管理 健康指標 季度 10％ 領(lǐng)導小組 資金綜合利用率 異常指標 月度 25% 財務部 管理費用 異常指標 季度 15％ 財務部 注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務的重要程度可以進行調(diào)整 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標 — 收入中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標 月度 50％ 財務部 回款率 生命指標 月度 50％ 財務部 新市場開發(fā) 健康指標 季度 20％ 領(lǐng)導小組 市場調(diào)研與預測 健康指標 季度 20％ 領(lǐng)導小組 重點產(chǎn)品銷售 健康指標 月度 20％ 策劃部 銷售費用 異常指標 月度 25% 財務部 產(chǎn)成品庫存 異常指標 月度 15％ 財務部 收入中心考核 的要點在于： 在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益 沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標－成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標 月度 40％ 財務部 訂單履約率 生命指標 月度 30％ 財務部 質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率） 生命指標 月度 30％ 策劃部 重點產(chǎn)品生產(chǎn) 健康指標 月度 20％ 策劃部 金屬虧損 異常指標 月度 20% 財務部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標準決策，以達成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指標－利潤中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標 月度 100％ 財務部 技術(shù)進步項目 健康指標 月度 技術(shù)質(zhì)量務部 貨款回收率 異常指標 月度 20% 財務部 利潤中心考核的特征在于： 如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔 技術(shù)中心考核應從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點，－費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務完成情況 生命指標 季度 40％ 技術(shù)質(zhì)量部 新產(chǎn)品銷售收入 生命指標 季度 60％ 財務部 技術(shù)文檔整理的有效性 健康指標 季度 20% 領(lǐng)導小組 重要任務完成情況 健康指標 季度 20％ 領(lǐng)導小組 預算費用執(zhí)行準確率 異常指標 季度 20% 財務部 費用中心考核的特征在于： 要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期的各項任務。 20 16 12 8 協(xié) 調(diào) 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現(xiàn)目標 。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經(jīng)理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在 12萬左右浮動； 總經(jīng)理 60%年薪浮動，副總經(jīng)理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數(shù) 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數(shù)（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過渡期通過內(nèi)在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內(nèi)在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權(quán)利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權(quán) 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員 長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員 針對研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費用內(nèi)盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 x銅富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動力市場 嚴進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應市場經(jīng)濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。從企業(yè)成長起來的培訓師，有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部，與相關(guān)大學、培訓機構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓網(wǎng)絡 ?注重上級對下級的培訓：一個好的企業(yè)管理者同時也應該是一個好的培訓師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 ? 經(jīng)常鼓勵職工積極參加學習和培訓 ? 預先制定培訓后希望達到的標準 ? 積極指導員工的培訓和學習 ? 培訓和學習應該是主動的而不是被動的 ? 參加培訓的人要能從培訓中有收獲、有滿足感 ? 采用適當?shù)呐嘤柗绞胶头椒? ? 培訓方式要多樣化 ? 對不同層次、不同類別的培訓對象要采用不同的培訓方法 員工培訓必須遵循幾項基本原則 制定培訓計劃和標準 設計培 訓課程 選定培 訓方法 準備培 訓條件 制定培 訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性 評價培訓的效益性 培訓工作程序 培訓需求分析 在崗培訓的組織 組織實施 ?人力資源部 負責員工培訓的組織，每年年初根據(jù) x銅培訓需求制定培訓工作計劃及其相應的經(jīng)費預算，報總經(jīng)理辦公會審議批準后組織實施。 談判工資制： 對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才，可以不按照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經(jīng)理最終面試和審批工資水平。 ? 具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動下屬積極性 ? 有業(yè)務專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員 目標 ：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn) ：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才 改變科級以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件 ?平時的考核結(jié)果占主要權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展計劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制 建立臨時干部提升委員會 人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員 干部提升委員會討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3－ 6個月試用期 對試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部 干部提升委員會決定最后人選，總經(jīng)理審批 ?根據(jù)甄選情況進行審批 ?當選干部在新職位上掛職 3－ 6個月，工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否提升 ?部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 無需進一步行動 觀察后再考核