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x銅加工集團公司人力資源戰(zhàn)略(ppt106)-人力資源戰(zhàn)略-免費閱讀

2025-09-19 11:42 上一頁面

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【正文】 將考試成績、結(jié)業(yè)證書送人力資源部存檔記錄。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素,實行“競爭、激勵、淘汰”機制 改革目標 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。 淘汰: 完善考核制度,每年將業(yè)績最差的 10%員工淘汰,進行培訓,流出空缺崗位。 ?x銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段,平衡 x銅內(nèi)部縱向公平,留住對 x銅有價值的人才 x銅為什么要再進行崗位評價? 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策,增加打分結(jié)果的可接受程度。 ?能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 除了分廠工人,其他二級單位個人基本上沒有什么考核! 考核方案改革建議 引進個人考核,改進經(jīng)營責任制考核指標: ? 優(yōu)點: 1. 解決個人激勵問題,為浮動工資、獎金發(fā)放,晉升和淘汰提供科學依據(jù),激發(fā) x銅人力資源活力,解決 x銅人力資源的根本問題; 2. 改進經(jīng)營責任制,通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略; 3. 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。公司可以建立人才發(fā)展基金,用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才; 考核和薪酬: 在招聘時可以采取特殊的薪酬政策,采取談判工資制,并可以專門制訂靈活的雇傭合同,合同一年一簽。 人力資源戰(zhàn)略: ?剝離非生產(chǎn)性人員,壓縮主業(yè)人員,提高人均勞動生產(chǎn)率; ?制定完善的人力資源體系,吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才; ?重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回,而是要先完善人力資源管理機制,把一顆顆珍珠串起來,串成一條精美的項鏈。 ?對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 , 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系; ?建立公司中高層后備力量檔案 , 并提出其職業(yè)生涯計劃; ?推進干部改革 , 實現(xiàn)與人才市場的接軌;并關(guān)注人力市場動態(tài) , 定期組織調(diào)研 ,并提供調(diào)研報告; ?處理員工關(guān)系 , 解決糾紛;關(guān)注員工動態(tài) , 促進內(nèi)部溝通 。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材; ?加大培訓力度,進行在崗培訓和脫產(chǎn)培訓,注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng),并為其提供學習深造的機會。 報酬與待遇: 海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制,目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬,制造部部長年薪 89萬,技術(shù)骨干年薪 46萬,普通員工年薪 。 考核工作的組織保證 領(lǐng)導小組 策劃部、人事部、財務部 進出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標 ?建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果,并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結(jié)果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案 ?根據(jù)考核結(jié)果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案,計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人,與下級確定目標,并保持持續(xù)溝通 ?考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 x銅部門關(guān)鍵業(yè)績( KPI)指標制定 ? 生命指標: 決定部門收入的主體,和部門的本職和組織目標密切相關(guān),考核的目標是確?;救蝿盏耐瓿? ? 健康指標: 向上浮動,在達到或超出目標時給予額外獎勵,鼓勵部門不斷進步 ? 異常指標: 向下浮動,未達標時扣除,鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作 生命指標得分 健康指標得分 異常指標得分 綜合指標得分 + - = 采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標 — 成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標 月度 60% 財務部 采購及時率 生命指標 月度 20% 生產(chǎn)部 采購合格率 生命指標 月度 20% 技術(shù)質(zhì)量部 供應商管理 健康指標 季度 10% 領(lǐng)導小組 資金綜合利用率 異常指標 月度 25% 財務部 管理費用 異常指標 季度 15% 財務部 注:以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務的重要程度可以進行調(diào)整 銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標 — 收入中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標 月度 50% 財務部 回款率 生命指標 月度 50% 財務部 新市場開發(fā) 健康指標 季度 20% 領(lǐng)導小組 市場調(diào)研與預測 健康指標 季度 20% 領(lǐng)導小組 重點產(chǎn)品銷售 健康指標 月度 20% 策劃部 銷售費用 異常指標 月度 25% 財務部 產(chǎn)成品庫存 異常指標 月度 15% 財務部 收入中心考核 的要點在于: 在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下,使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值,以爭取最大的收益 沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標-成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標 月度 40% 財務部 訂單履約率 生命指標 月度 30% 財務部 質(zhì)量:成品率,退換貨率(非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率) 生命指標 月度 30% 策劃部 重點產(chǎn)品生產(chǎn) 健康指標 月度 20% 策劃部 金屬虧損 異常指標 月度 20% 財務部 成本中心考核的特征在于: 只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標準決策,以達成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品,但無權(quán)決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡 有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠(鋁鎂、冶煉)關(guān)鍵業(yè)績指標-利潤中心 考核指標 指標類型 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標 月度 100% 財務部 技術(shù)進步項目 健康指標 月度 技術(shù)質(zhì)量務部 貨款回收率 異常指標 月度 20% 財務部 利潤中心考核的特征在于: 如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率,如果有過多多應收帳款,影響企業(yè)財務營運時,必須有利息負擔 技術(shù)中心考核應從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點,-費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權(quán)重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務完成情況 生命指標 季度 40% 技術(shù)質(zhì)量部 新產(chǎn)品銷售收入 生命指標 季度 60% 財務部 技術(shù)文檔整理的有效性 健康指標 季度 20% 領(lǐng)導小組 重要任務完成情況 健康指標 季度 20% 領(lǐng)導小組 預算費用執(zhí)行準確率 異常指標 季度 20% 財務部 費用中心考核的特征在于: 要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用,以合理的成本完成預期的各項任務。 20 16 12 8 協(xié) 調(diào) 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 , 說服對方 ,有效地實現(xiàn)目標 。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額:由董事會確定,建議總經(jīng)理年薪 20萬元,其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在 12萬左右浮動; 總經(jīng)理 60%年薪浮動,副總經(jīng)理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數(shù) 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數(shù)(由董事會決定) 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán),現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過渡期通過內(nèi)在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距,使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內(nèi)在 報酬 外在 報酬 公開表揚 更大的責任和自主權(quán)利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權(quán) 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整,適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定,體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績考核結(jié)果,適用全體人員 長期考查結(jié)果,適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員 針對研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導藝術(shù)和一定的制度保障,具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級共進晚餐,樹立學習標兵,培訓機會,以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費用內(nèi)盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導讀:人力資源戰(zhàn)略實施方案-人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 x銅富余人員問題的漸進式解決方案:嚴進、寬出,加強內(nèi)部競爭,建立內(nèi)部勞動力市場 嚴進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳,打破“鐵飯碗”觀念,增強適應市場經(jīng)濟的自覺性,鼓勵自謀職業(yè)。 B類員工: 考核中中間的 70%,是培訓和扶持的主要對象,目的是幫助員工明確自身水平提高的方向,如何成為最優(yōu)秀的 20%。從企業(yè)成長起來的培訓師,有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部,與相關(guān)大學、培訓機構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓網(wǎng)絡 ?注重上級對下級的培訓:一個好的企業(yè)管理者同時也應該是一個好的培訓師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 ? 經(jīng)常鼓勵職工積極參加學習和培訓 ? 預先制定培訓后希望達到的標準 ? 積極指導員工的培訓和學習 ? 培訓和學習應該是主動的而不是被動的 ? 參加培訓的人要能從培訓中有收獲、有滿足感 ? 采用適當?shù)呐嘤柗绞胶头椒? ? 培訓方式要多樣化 ? 對不同層次、不同類別的培訓對象要采用不同的培訓方法 員工培訓必須遵循幾項基本原則 制定培訓計劃和標準 設計培 訓課程 選定培 訓方法 準備培 訓條件 制定培 訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性 評價培訓的效益性 培訓工作程序 培訓需求分析 在崗培訓的組織 組織實施 ?人力資源部 負責員工培訓的組織,每年年初根據(jù) x銅培訓需求制定培訓工作計劃及其相應的經(jīng)費預算,報總經(jīng)理辦公會審議批準后組織實施。 談判工資制: 對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才,可以不按照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資,總經(jīng)理最終面試和審批工資水平。 ? 具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力,創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動下屬積極性 ? 有業(yè)務專長、敬業(yè)、服從指揮,對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員 目標 :吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn) :淘汰不合格的員工和干部,為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去,讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才 改變科級以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件 ?平時的考核結(jié)果占主要權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展計劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求,放寬年齡限制 建立臨時干部提升委員會 人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員 干部提升委員會討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3- 6個月試用期 對試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部 干部提升委員會決定最后人選,總經(jīng)理審批 ?根據(jù)甄選情況進行審批 ?當選干部在新職位上掛職 3- 6個月,工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否提升 ?部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始,創(chuàng)造“能者上,庸者下,無功便是過”的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 無需進一步行動 觀察后再考核
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