【正文】 鼓勵比批評與責(zé)備，效果大得多又不花錢，這 個道理很簡單，可是要很用心去做才會有效果喔 ! 過程雖然重要，但是也不要忘了我們推動項目的最終目標(biāo)， 時時提醒自己所推動的項目其最終的目標(biāo)。并且要調(diào)整自己 的個性，使自己常常充滿抱負(fù)與服務(wù)熱誠。有些不適合擔(dān)任主管職，卻對經(jīng)營管理很有 sense的人，都是總經(jīng)理助理的適合人選，如果是擔(dān)任主管的人 才，最好也能先輪調(diào)至總經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的沖突、推動 改善項目等等，讓這些人員比較能以宏觀的想法，來看待各部門 間的沖突與改善項目，等到自己被派任擔(dān)任部主管時，眼光就不 會短淺。 一般說來，助理須具備的能力包含生產(chǎn)、銷售、人力資源、 研發(fā)、財務(wù)，視個人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不同，而產(chǎn)生涉入程度的不同。否則企業(yè)內(nèi)經(jīng)過各種不同項目的折騰，管理水準(zhǔn)及獲利卻 未見提升，這種情況下，助理是會逐漸走光光的。當(dāng)然助理人員規(guī)劃的能力與經(jīng)驗不足，也是另一種原因。即便是公司真的需要的制度， 但是推動過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會 造成大家的反彈。這 個觀念，我相信大部分的助理都了解，但是為什么做不到呢 ? 主要的原因還是想做“好人”的心態(tài)作祟。筆者要奉勸這樣做的公司，要盡 速調(diào)整類似的做法，因為將正常業(yè)務(wù)與過渡的人事調(diào)整混在一起 ，這樣不僅會傷害到原來的助理人員，更是讓員工看笑話?？倓?wù)工作常常是很急卻不是重要。 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 如果企業(yè)想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經(jīng)營企劃單 位的職責(zé)，可是大部分的公司因為經(jīng)營企劃單位人員不夠資深或是 專業(yè)能力不足，因此也常見到經(jīng)營企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的 角色。因為經(jīng)營企劃單位是站在高層經(jīng)營管理的觀點，以系統(tǒng)性 的思考方式，思考公司需要怎樣的制度來導(dǎo)正這些問題。例如 ISO一般都為將財務(wù)系統(tǒng)納 入。當(dāng)展 開變成公司年度目標(biāo)時，如何追蹤每月執(zhí)行狀況，需要填報哪 些統(tǒng)計表格，還有與日常管理等等彼此管理信息如何整合成公 司經(jīng)營所需的重點信息等等，這些其實是關(guān)乎一個公司能否運 作順暢的命脈。 如果新的年度認(rèn)為維持過去 100P即可，則這個100p 即屬于生產(chǎn)部門日常管理的項目而已，并不會提到目標(biāo)管理會 議當(dāng)中檢討。使得公司的總體目標(biāo)能夠很緊密地從上層展到基層 單位 (例如課 )，這樣一個標(biāo)準(zhǔn)化的程序，才能使得全公司有 一個共通的語言，各部門的助理也才不用重復(fù)浪費時間在設(shè) 計自己部門的目標(biāo)管理的制度。但是規(guī)模逐漸大了且有總經(jīng)理助理之后，就不可再維 持原狀了，否則就是不進步。這樣才不會出 現(xiàn)到處都是助理，功能或角色卻互相沖突。 甲：公司如果沒有你，有什么關(guān)系？因為沒人管的事應(yīng)該就不重要了嘛！ 乙：好象是喔！因為有時事情少的時候，自己真的不知道應(yīng)該干什么才好，所以只好拼命參加研討會，或是上網(wǎng)逛逛，假裝在找資料的樣子，以免在公司讓人覺得是”宮本美黛子”。 三、助理的定位與職責(zé) 當(dāng)組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多的時候，不只總經(jīng)理有助理，各部門或處，也會有助理，漸漸地，全公司助理人員越來越多，如果再加上公司推動許多項目，例如 ISO、TPM、 TQC、 QCC、提案制度、目標(biāo)管理等等，許多公 司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。所以，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時間的方法，一個助理單位最尷尬的情形莫過于此了。 另外，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，一些作業(yè)流程也需要調(diào)整以因應(yīng)環(huán)境所需，但是如果沒有一位中間的協(xié)調(diào)人員，主管自己實在沒有時間與精神去改善，因此為了不讓企業(yè)的問題一直存在，也需要助理人員去做這一項工作。 許多的中小企業(yè)， 在成長到某一規(guī)模時， 總經(jīng)理都會由其助理處理相關(guān)事情，或是協(xié)調(diào)各部門間的沖突。此時，總經(jīng)理的助理最讓人困擾的是，他的角色是什么 ? 如果說是處理總經(jīng)理所交代的事，那總經(jīng)理沒交代時，是不是變成沒事做呢 ? 那么他到底固定的工作是什么呢 ?如果說只是協(xié)調(diào)各部門間的沖突，那要是沒有沖突的時候，怎么辦呢 ?助理之所以很難培養(yǎng)的原因也就在于此。 例如， 營業(yè)部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合不好，一方認(rèn)為交期不準(zhǔn)而影響產(chǎn)品的交期，使公司的信譽受損，而制造部門一直認(rèn)為營業(yè)部門時常變更規(guī)格或是縮短交期或是增加數(shù)量，徒然讓制造部門生產(chǎn)排程混亂而已。要不然就是推動一些自己認(rèn)為或有興趣的項目，如果推動手法又不佳，則又將搞得天怒人怨。 這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到業(yè)務(wù)差的時候，助理人數(shù)隨即變成許多人攻擊的箭靶。 甲：這樣說來，你們真幸福，沒人管你們。 以下我以總經(jīng)理最常見的機能“經(jīng)營管理”為例，說明這個機能的基本定位與職責(zé)，這樣比較容易明白核心業(yè)務(wù)是什么。這中間最大的困難在于沒有被 規(guī)劃成一個每年常態(tài)性的討論會議（或是活動）。也因為在同一系統(tǒng)之間，大 家才能集中時間發(fā)現(xiàn)問題及找出對策。但是部門主管還是需要部門的周會、月會等檢討 會議中，注意產(chǎn)品不良率是否有達到平常應(yīng)有的水準(zhǔn)。 這一部份如何應(yīng)用信息科技，讓信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科 技協(xié)助經(jīng)營管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有賴于助理 人員對經(jīng)營管理與信息科技的體認(rèn)。如果是上市、上柜公司，那么又會有一套內(nèi)控內(nèi)稽制度，其實 這些有許多重疊的部分，這時經(jīng)營企劃更應(yīng)該負(fù)責(zé)將其重疊別的部 分，整合以免浪費人力重復(fù)作業(yè)。所以導(dǎo)入 5S、 QCC、提案制度等等，這些廣為人知的制度，當(dāng)然由經(jīng)營企劃 來發(fā)動導(dǎo)入，是比較適合的。不過不論其人員是否資深，至少應(yīng)該扮演“新事業(yè)規(guī)劃”委 員會的執(zhí)行秘書，這樣才能發(fā)揮其整合的角色。但是總務(wù)卻是最不討好 的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務(wù)的工作上，常常 將有關(guān)人資工作中有關(guān)規(guī)劃的事擱在一旁。 總經(jīng)理還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè) 務(wù)量來考量，如果這些機能需要有其它部門工作經(jīng)驗的員工來擔(dān) 任的話，例如推動提案改善或是 QCC活動，則可讓相當(dāng)于課長等 級以上的員工輪調(diào)至總經(jīng)理來擔(dān)任改善項目的負(fù)責(zé)人，這樣也 可讓各種項目推動時，免于被譏為總經(jīng)理的改善項目與其它部 門實務(wù)運作脫節(jié)。 因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢 ? 時 機怎么拿捏呢 ? 所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪 啦就給一頓罵，