【正文】 為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對(duì) XX公司集團(tuán)進(jìn)行全面、科學(xué)的診斷，總結(jié)過(guò)去的優(yōu)秀文化，發(fā)現(xiàn)其中的不足，在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文化。捷盟咨詢認(rèn)為： 圍繞 XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ,XX公司必須建立主題鮮明、內(nèi)涵豐富和外延廣闊的“ XX公司新文化”，包括：精神層、制度行為層和器物層三個(gè)層次（如下圖所示）。 （二）捷盟咨詢認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化斷裂了，組織就會(huì)斷裂 現(xiàn)代組織理論之父巴納德認(rèn)為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。 二、捷盟咨詢對(duì)塑造 XX公司集團(tuán)企業(yè)文化的思路 （一） 近年來(lái)企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì) 捷盟咨詢?cè)谘芯吭S多跨國(guó)大公司發(fā)動(dòng)的文化革命時(shí)發(fā)現(xiàn)：它們的做法各不相同，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強(qiáng)內(nèi)部部門(mén)之間的合作、對(duì)變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng)的文化，并總結(jié)出企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)： ? 注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)。 XX 公司是一家具有五十年歷史的老國(guó)有企業(yè)，開(kāi)革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)行了二十年卻沒(méi)有給 XX公司體制帶來(lái)任何的變動(dòng)。 （二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，提出整合企業(yè)文化 進(jìn)入二 十一世紀(jì)， XX 公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。 八十年代末期全國(guó)經(jīng)濟(jì)調(diào)整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的嚴(yán)峻情況。至 2020年底，公司 現(xiàn)擁有總資產(chǎn) ，年銷(xiāo)售收入 ，職工 950人，下屬有全資企業(yè)和合資企業(yè)共 9家。 海爾集團(tuán) CEO張瑞敏在接受記者采訪時(shí)指出，一個(gè)企業(yè)要在國(guó)際上站住腳，就必須做大。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。 （版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)摘請(qǐng)與我們聯(lián)系） 塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化 捷盟咨詢公司 企業(yè)文化建設(shè)愈來(lái)愈受到企業(yè)的重視，對(duì)企業(yè)文化的討論也是日益激烈。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的： 最重要的一種人是培訓(xùn)主管，他們需要這些信息來(lái)改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。 1調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目 基于對(duì)收集到的信息進(jìn)行認(rèn)真分析，培訓(xùn)主管就可以有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。針對(duì)評(píng)估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評(píng)過(guò)就完事了。這時(shí)，做客戶服務(wù)培訓(xùn)課的三級(jí)評(píng)估時(shí)就要慎重，以確保他們真正做到學(xué)以致用。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用決策樹(shù)狀分析圖，來(lái)取決需做全面評(píng)估的課程，其中側(cè)重學(xué)員人數(shù)（學(xué)員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價(jià)值等因素。這種壓力促使培訓(xùn)者不得不進(jìn)行更深層次的三級(jí)和四級(jí)評(píng)估。因此，對(duì)這些評(píng)估感興趣的不應(yīng)該只是培訓(xùn)部門(mén)。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效 果等方面。 這樣一來(lái)，不僅能夠剔除一 些不切實(shí)際的培訓(xùn)申請(qǐng)，而且也能在較大程度上保證培訓(xùn)的質(zhì)量，從而讓培訓(xùn)工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，也能夠讓培訓(xùn)評(píng)估能夠有效地開(kāi)展。調(diào)查的溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果 撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告 調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)分析原始資料 選擇評(píng)估衡量方法 確定培訓(xùn)評(píng)估層次 構(gòu)建培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù) 全面考慮評(píng)估活動(dòng) 選定評(píng)估對(duì)象 評(píng)估培訓(xùn)前的準(zhǔn)備 界定評(píng)估目的 培訓(xùn)需求分析 有效培訓(xùn)評(píng)估主要工作流程 對(duì)象主要集中在未來(lái)的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時(shí)，還要對(duì)工作效率低的管理機(jī)構(gòu)及員工所在的環(huán)境實(shí)施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對(duì)工作效率有所影響。對(duì)許多的管理層來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問(wèn)題在于企業(yè)對(duì)自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。培訓(xùn)評(píng)估不全面也是常見(jiàn)的問(wèn)題。 培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動(dòng)中心 —— 如果沒(méi)有把培訓(xùn)看 作是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，那就很難說(shuō)這樣的公司承擔(dān)了人力資源管理的責(zé)任。結(jié)果層的評(píng)估上升到組織的高度，即組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)得更好了 ?這可以通過(guò)一些指標(biāo)來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)等。另外，強(qiáng)調(diào)對(duì)學(xué)習(xí)效果的評(píng)價(jià)，也有利于增強(qiáng)受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。問(wèn)卷調(diào)查的缺點(diǎn)是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測(cè)試時(shí)的意見(jiàn)和情感之上的?？率蠈⒃u(píng)估活動(dòng)分為四個(gè)級(jí)別，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。否則，就會(huì)產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織下一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批。公司 所有參與負(fù)激勵(lì)崗位的負(fù)激勵(lì)系數(shù)之和 其中：負(fù)激勵(lì)系數(shù) =崗位系數(shù) 247。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。即 獎(jiǎng)勵(lì)基金 =完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) +超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì) +未完成目標(biāo)扣減 +少報(bào)罰金 +多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì) 二、目標(biāo)考核 以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤(rùn)中心（各子公司）目標(biāo)考核和成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核。有些人就是要強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束；有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束，關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的； 資產(chǎn)租賃 。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價(jià)位時(shí)，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。 虛擬股票 。如在指定期限內(nèi)自動(dòng)離職、辭退由公司無(wú)償收回。 為了有效解決“人才陷阱”問(wèn)題，我國(guó)一些家族企業(yè)大膽借鑒國(guó)際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。 3．管理層持股 中國(guó) 20 多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專(zhuān)業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段，這也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過(guò)程。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。至 1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá) 38 家，股東近40 名。前面已經(jīng)談過(guò)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一 在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要 有意識(shí)的建立科學(xué)的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng) 始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。創(chuàng)始人雇請(qǐng)職業(yè)管理人員，并逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。創(chuàng)始人這時(shí)相信他們做什么都是對(duì)的，因?yàn)樗阉械氖虑槎伎醋鳈C(jī)會(huì)，這常常會(huì)種下禍根。每個(gè)階段的特點(diǎn)都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。 四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978 年改革開(kāi)放以來(lái)在中國(guó)崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約 10 年的飛速發(fā)展時(shí)期，到 90 年代大多數(shù)銷(xiāo)聲匿跡；而在 90 年代成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，到 90 年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛(ài)多等等。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有利的。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來(lái)源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無(wú)法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。這也說(shuō)明，家族企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到， 要使企業(yè)長(zhǎng)壽和可持續(xù)發(fā)展，過(guò)于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會(huì)化改革。 二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個(gè)人手中。中國(guó)家族企業(yè)的前途何在，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問(wèn)題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問(wèn)題。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有 15%能延續(xù)三代以上。中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革 一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評(píng)估方案 培訓(xùn)評(píng)估的重要意義 培訓(xùn)評(píng)估的方法及層次 有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程 塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化 XX公司企業(yè)文化案例 一個(gè)上市公司的文化病變 關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 暨景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考 中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革 北京管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 何 洋 家族企業(yè)（ Family Enterprise）是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。由此， “富不過(guò)三代 ”似乎是家族企業(yè)的宿命。 幾年來(lái)，通過(guò)對(duì)我國(guó)大量具備家族企業(yè)特征的民營(yíng)企業(yè)的研究，并通過(guò)為 一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，我們對(duì)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問(wèn)題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識(shí)。根據(jù)中國(guó)家族企業(yè)研究課題組 2020年對(duì)廣東、湖北、四川的 44 家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會(huì)使企業(yè)具有無(wú)限擴(kuò)張的動(dòng)力。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高 度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。 然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)集中的弊端就會(huì)出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過(guò)了這一危險(xiǎn)期，存活了下來(lái)，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。根據(jù)上圖我們可以看到： 孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。這個(gè)時(shí)期對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人是個(gè)極大的考驗(yàn)。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后，開(kāi)始學(xué)會(huì)了授權(quán)。企業(yè)的青春期是實(shí)現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時(shí)期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時(shí)期。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到 40%。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱以及委托代理成本高等問(wèn)題。 …… 人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。在這個(gè)過(guò)程中，為調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)人 才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒(méi)有表決權(quán)。 虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營(yíng)者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒(méi)有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。 管理層收購(gòu) 。適用于子公司，通過(guò)向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而降低總股份規(guī)模； 分期付款 。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)也必須強(qiáng)約束的重要人力資源。 1．利潤(rùn)中心（各子公司）目標(biāo)考核 考核指標(biāo)一般可分為 銷(xiāo)售管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。 三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取 設(shè)： S— 公司自報(bào)目標(biāo)數(shù) D— 總部要求目標(biāo)數(shù) P— 目標(biāo)基數(shù)（ P=（ S+D） /2） A— 期末實(shí)際完成數(shù) 181。 個(gè)人綜合考評(píng)系數(shù) 崗位負(fù)激勵(lì)從參與負(fù)激勵(lì)崗位人員的年薪未分配部分中進(jìn)行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。 2．同時(shí)，作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門(mén)應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對(duì)不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該及時(shí)找到失誤的地方進(jìn)行糾正，逐步提高員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目以及組織培訓(xùn)部門(mén)的滿意度。 對(duì)于培訓(xùn)評(píng)估，總的規(guī)則是：一級(jí)評(píng)估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級(jí)評(píng)估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級(jí)評(píng)估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級(jí)評(píng)估：衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化。個(gè)人意見(jiàn)的偏差有可能夸大評(píng)定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后 一節(jié)課，受訓(xùn)人員對(duì)課程的判斷很容易受到經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動(dòng)性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評(píng)估時(shí)減弱受訓(xùn)人員原先對(duì)該課程不好的印象，從而影響評(píng)估結(jié)果的有效性。 三級(jí)評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。通過(guò)對(duì)這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來(lái)的收益。 —— EWART KEEP 有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程 捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍 科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估對(duì)于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，證明員工培訓(xùn)所做出的成績(jī)，非常重要。多數(shù)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅對(duì)培訓(xùn)課程中所授予的知識(shí)和技能進(jìn)行考核，沒(méi)有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績(jī)效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來(lái)的效益上來(lái)，評(píng)估工作只是在最初級(jí)的層次上。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。 界定評(píng)估目的 在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前，人力資源開(kāi)發(fā)人員就 必須把培訓(xùn)評(píng)估的目的明確下來(lái)。 選定評(píng)估對(duì)象 顯而易見(jiàn)，培訓(xùn)的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 ? 外請(qǐng)培訓(xùn)企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類(lèi)：產(chǎn)出，質(zhì)量、成本和時(shí)間，幾乎在所有組織機(jī)構(gòu)中這四類(lèi)都是具有代表性的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。 確定培訓(xùn)評(píng)估層次 從評(píng) 估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個(gè)層次。其實(shí)，深層評(píng)估不但能發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是否真的有所貢獻(xiàn)，三級(jí)和四級(jí)評(píng)估還可用來(lái)全面檢查大學(xué)課程表。