【正文】 估的對象，尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數(shù)據(jù)。 ? 外請培訓企業(yè)進行的培訓。 ? 新教員的課程。 選定評估對象 顯而易見，培訓的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。 評估需要培訓前的準備 有效培訓是多方積極參加的結(jié)果，有效的培訓評估主要參加對象有：企業(yè)領導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構(gòu)等等。 界定評估目的 在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就 必須把培訓評估的目的明確下來。 培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。 —— EWART KEEP 有效培訓評估的主要流程 捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍 科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。當前培訓活動的評估缺乏科學上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。 三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結(jié)束前的最后 一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調(diào)員或培訓機構(gòu)的領導者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。 對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結(jié)果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。 4．評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。 2．同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果。 個人綜合考評系數(shù) 崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。 生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分 A、 B、 C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則 各崗位系數(shù) =公司的難度系數(shù) *部門系數(shù) *處室系數(shù) *崗位基礎系數(shù) 五、人力資本崗位激勵 1．正激勵（激勵獎金分配） 為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（ =公司獎勵基金總額 *總裁調(diào)劑基金提取 比例）后，用于人力資本崗位分配。 三、崗位激勵獎金的提取 設： S— 公司自報目標數(shù) D— 總部要求目標數(shù) P— 目標基數(shù)（ P=（ S+D） /2） A— 期末實際完成數(shù) 181。 2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核 考核指標一般可分為 質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。 1．利潤中心（各子公司）目標考核 考核指標一般可分為 銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。 在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數(shù)），并結(jié)合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)），采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標基數(shù)。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款 。實際操作過程中，會遇到一些相關的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應數(shù)額的股份，持股工 作難度大。 管理層收購 。 延期支付 。 虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。 在股票贈與基礎上進行了改進，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個 或數(shù)個業(yè)績指標增長達到一定比例時才能獲得免費股票。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。 管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，采取的多為高積累底分 配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人 才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務消費、福利補貼；二是對人力資本的 權(quán)利與地位激勵。 …… 人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。著名經(jīng)濟學家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。 2．兩權(quán)適當分離建立有效的激勵與約束機制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到 40%?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健 康可持續(xù)發(fā)展， “自剪羽翼 ”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。因此產(chǎn)權(quán)社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。這是我國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢和長遠發(fā)展方向。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。 產(chǎn)權(quán)社會化 管理職業(yè)化 夭折 ,早衰 ,死亡 產(chǎn)權(quán)單一 家族化管理 制度變革 半職業(yè)化管理 嬰兒期 企業(yè)壽命 短 長 小 大 學步期 青春期 盛年期 穩(wěn)定期 企業(yè)規(guī)模 家族企業(yè)危機、沖突多發(fā)期 家族企業(yè)成長與制度變革 根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（ Lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過 200歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都 100多歲），中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學步期進入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學步期的初級階段。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機后，開始學會了授權(quán)。這些矛盾和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。那些未能建立管理、領導制度的學步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。根據(jù)上圖我們可以看到： 孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。在市場經(jīng)濟條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險，這時能夠預測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。 然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高 度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預。 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。在我們提供咨詢服務的一些家族企業(yè)當中，有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了 95%。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組 2020年對廣東、湖北、四川的 44 家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對企業(yè)缺乏責任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題。 幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為 一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認識。它們中的絕大多是家族企業(yè)， 從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。由此， “富不過三代 ”似乎是家族企業(yè)的宿命。即使在當代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革 一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路 企業(yè)內(nèi)訓的全面評估方案 培訓評估的重要意義 培訓評估的方法及層次 有效培訓評估的主要流程 塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化 XX公司企業(yè)文化案例 一個上市公司的文化病變 關于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設計 暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革 北京管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 何 洋 家族企業(yè)（ Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的 興起而發(fā)展起來的，當時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有 15%能延續(xù)三代以上。中國 20 多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關心的問題。家族企業(yè)文化受家族血緣關系及家族自身文化影 響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。 二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。 私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成 業(yè)主 同姓兄弟 異姓兄弟 技術(shù)人員 管理人員 股權(quán)比例 66% 14% 3% 3% 3% 人數(shù) 1 23 23 不定 不定 根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的 83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認識到， 要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進行社會化改革。首先，它容易導致家族及其成員對企業(yè)的干預。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。 三、 家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。 四、 家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978 年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約 10 年的飛速發(fā)展時期，到 90 年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在 90 年代成長起來的企業(yè)，到 90 年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。 西方學者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克 ? 艾迪思 (Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。 企業(yè)誕生了，進入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨攬，唱“獨角戲” ，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機進行管理。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。表現(xiàn)在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機會所驅(qū)使；