【正文】 二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說(shuō)嬰兒期是根據(jù) 危機(jī)進(jìn)行管理，在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī)；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。創(chuàng)始人雇請(qǐng)職業(yè)管理人員，并逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會(huì)之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng) 始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計(jì)劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要 有意識(shí)的建立科學(xué)的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。 五、 家族企業(yè)制度變革 我國(guó)的家族企業(yè)要順利 渡過(guò)危險(xiǎn)和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。前面已經(jīng)談過(guò)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一 在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。再例如，溫州正泰集團(tuán)是我國(guó)我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前茅。至 1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá) 38 家，股東近40 名。通過(guò)稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康 的發(fā)展道路上。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。 在討論對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。 ” 根據(jù)魏杰教授的理論，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人 —— 人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式： 一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。 3．管理層持股 中國(guó) 20 多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段，這也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過(guò)程。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。 為了有效解決“人才陷阱”問(wèn)題，我國(guó)一些家族企業(yè)大膽借鑒國(guó)際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。 管理層持股的方式 職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施，可采取如下方式實(shí)現(xiàn)： 管理干股。如在指定期限內(nèi)自動(dòng)離職、辭退由公司無(wú)償收回。 績(jī)效股 。 虛擬股票 。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價(jià)位時(shí)，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。 管理層持股的的相關(guān)問(wèn)題 對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購(gòu)買；對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的； 資產(chǎn)租賃 。本文只對(duì)可能是中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段 —— 學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問(wèn)題，特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問(wèn)題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。有些人就是要強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束；有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束，關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。目標(biāo)確定時(shí)，往往是總部與各公司在目標(biāo)制定上討價(jià)還價(jià)，為此可以采用總部與各公司聯(lián)合確定目標(biāo)基數(shù)法，由總部和各公司一起來(lái)確定各公司的目標(biāo)值。即 獎(jiǎng)勵(lì)基金 =完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) +超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì) +未完成目標(biāo)扣減 +少報(bào)罰金 +多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì) 二、目標(biāo)考核 以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤(rùn)中心（各子公司）目標(biāo)考核和成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定，得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。 K 四、人力資本崗位系數(shù)的確定 1．總部高管和職能部門 將職能部門根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等分為 A、 B、 C類，各類給定一個(gè)系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等為 A、 B、 C類，確定相應(yīng)的處室系數(shù)，則 各崗位系數(shù) =部門系數(shù) *處室系數(shù) *崗位基礎(chǔ)系數(shù) 2．生產(chǎn)公司 根據(jù)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個(gè)權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個(gè)系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。公司 所有參與負(fù)激勵(lì)崗位的負(fù)激勵(lì)系數(shù)之和 其中：負(fù)激勵(lì)系數(shù) =崗位系數(shù) 247。的確，當(dāng)問(wèn)及受訓(xùn)員工的感覺(jué)時(shí)，他們的反應(yīng)通常都是“效果不錯(cuò)”或者“收獲頗多”，但“不錯(cuò)”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。否則，就會(huì)產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織下一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批。參與評(píng)估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對(duì)自己、對(duì)同事、對(duì)教員、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度，正確認(rèn)識(shí)評(píng)估的重要性，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行評(píng)估。柯氏將評(píng)估活動(dòng)分為四個(gè)級(jí)別，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。反應(yīng)層評(píng)估的主要方法是問(wèn)卷調(diào)查。問(wèn)卷調(diào)查的缺點(diǎn)是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測(cè)試時(shí)的意見和情感之上的。它是測(cè)量受訓(xùn)人員對(duì)原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。另外，強(qiáng)調(diào)對(duì)學(xué)習(xí)效果的評(píng)價(jià)，也有利于增強(qiáng)受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。這種評(píng)價(jià)方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。結(jié)果層的評(píng)估上升到組織的高度，即組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)得更好了 ?這可以通過(guò)一些指標(biāo)來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)等。在評(píng)估某種培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效的影響時(shí)，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。 培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動(dòng)中心 —— 如果沒(méi)有把培訓(xùn)看 作是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，那就很難說(shuō)這樣的公司承擔(dān)了人力資源管理的責(zé)任。大多數(shù)的企業(yè)并沒(méi)有建立完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法單一，效果評(píng)估工作僅僅停留在培訓(xùn)過(guò)后的一個(gè)簡(jiǎn)單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。培訓(xùn)評(píng)估不全面也是常見的問(wèn)題。同時(shí)，還有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評(píng)估，但是其評(píng)估卻與實(shí)際工作脫節(jié)。對(duì)許多的管理層來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問(wèn)題在于企業(yè)對(duì)自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。總之，企業(yè)沒(méi)有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來(lái)仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。調(diào)查的溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果 撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告 調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)分析原始資料 選擇評(píng)估衡量方法 確定培訓(xùn)評(píng)估層次 構(gòu)建培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù) 全面考慮評(píng)估活動(dòng) 選定評(píng)估對(duì)象 評(píng)估培訓(xùn)前的準(zhǔn)備 界定評(píng)估目的 培訓(xùn)需求分析 有效培訓(xùn)評(píng)估主要工作流程 對(duì)象主要集中在未來(lái)的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時(shí)，還要對(duì)工作效率低的管理機(jī)構(gòu)及員工所在的環(huán)境實(shí)施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對(duì)工作效率有所影響。重要的是，培訓(xùn)評(píng)估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。 這樣一來(lái)，不僅能夠剔除一 些不切實(shí)際的培訓(xùn)申請(qǐng)，而且也能在較大程度上保證培訓(xùn)的質(zhì)量，從而讓培訓(xùn)工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，也能夠讓培訓(xùn)評(píng)估能夠有效地開展。應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效果等方面。應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效 果等方面。針對(duì)投訴的問(wèn)題。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。 例如，企業(yè)在進(jìn)行四級(jí)評(píng)估時(shí)就需要一些硬性數(shù)據(jù)。因此，對(duì)這些評(píng)估感興趣的不應(yīng)該只是培訓(xùn)部門。然而，限于企業(yè)的精力、實(shí)力和財(cái)力，大多數(shù)的培訓(xùn)在做完一級(jí)評(píng)估或二級(jí)評(píng)估后就草草了事了。這種壓力促使培訓(xùn)者不得不進(jìn)行更深層次的三級(jí)和四級(jí)評(píng)估。 在進(jìn)行三級(jí)和四級(jí)評(píng)估時(shí)，在內(nèi)容設(shè)計(jì)前就讓客戶參與進(jìn)來(lái)非常關(guān)鍵。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用決策樹狀分析圖，來(lái)取決需做全面評(píng)估的課程，其中側(cè)重學(xué)員人數(shù)（學(xué)員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價(jià)值等因素。 三級(jí) 評(píng)估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對(duì)實(shí)際效果期望很高的課程。這時(shí)，做客戶服務(wù)培訓(xùn)課的三級(jí)評(píng)估時(shí)就要慎重，以確保他們真正做到學(xué)以致用。 評(píng)估內(nèi)容主要包括對(duì)培訓(xùn)課程本身的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估。針對(duì)評(píng)估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評(píng)過(guò)就完事了。培訓(xùn)主管還可以要求此次培訓(xùn)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)基于本培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估提交報(bào)告書，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目做出有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。 1調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目 基于對(duì)收集到的信息進(jìn)行認(rèn)真分析，培訓(xùn)主管就可以有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過(guò)程中，沒(méi)有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的： 最重要的一種人是培訓(xùn)主管，他們需要這些信息來(lái)改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎 ?這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎 ?應(yīng)該向管理層溝通這些問(wèn)題及其答案。 （版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)摘請(qǐng)與我們聯(lián)系） 塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化 捷盟咨詢公司 企業(yè)文化建設(shè)愈來(lái)愈受到企業(yè)的重視，對(duì)企業(yè)文化的討論也是日益激烈?！焙柸艘詣?chuàng)新為價(jià)值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“ OEC管理法”、“ SST市場(chǎng)鏈機(jī)制”和“ 6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。新版 ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標(biāo)，也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。 公司環(huán)境分析 關(guān)注社會(huì)文化影響 行業(yè)分析 明確行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素 公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 公司文化與管理診斷 明確公司需要引入的新型文化 公司現(xiàn)有文化的總 捷盟咨詢從大量企業(yè)咨詢實(shí)踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問(wèn)題也是企業(yè)發(fā)展必須解決的三大問(wèn)題，即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化，其關(guān)系如下圖所示。 海爾集團(tuán) CEO張瑞敏在接受記者采訪時(shí)指出，一個(gè)企業(yè)要在國(guó)際上站住腳，就必須做大。這三個(gè)要素的比重是，精神占 50％，法規(guī)占 40％，資本占 10％。至 2020年底，公司 現(xiàn)擁有總資產(chǎn) ，年銷售收入 ，職工 950人，下屬有全資企業(yè)和合資企業(yè)共 9家。這一段時(shí)期，公司先后研制了二十二個(gè)新產(chǎn)品、新規(guī)格，并有七個(gè)產(chǎn)品分別榮獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)、“部?jī)?yōu)”和“省優(yōu)”稱號(hào)。 八十年代末期全國(guó)經(jīng)濟(jì)調(diào)整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的嚴(yán)峻情況。通過(guò)技術(shù)改造，自己研制先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，進(jìn)行生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。 （二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，提出整合企業(yè)文化 進(jìn)入二 十一世紀(jì)， XX 公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。國(guó)際醫(yī)藥貿(mào)易的關(guān)稅逐步降低，非關(guān)稅壁壘日趨減少，國(guó)外的藥品已經(jīng)取代了相當(dāng)一部分的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并有逐步發(fā)展之勢(shì)。 XX 公司是一家具有五十年歷史的老國(guó)有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進(jìn)行了二十年卻沒(méi)有給 XX公司體制帶來(lái)任何的變動(dòng)。 建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)內(nèi)可凝聚強(qiáng)大的精神力量，對(duì)外可塑造完美的企業(yè)形象，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 二、捷盟咨詢對(duì)塑造 XX公司集團(tuán)企業(yè)文化的思路 （一） 近年來(lái)企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì) 捷盟咨詢?cè)谘芯吭S多跨國(guó)大公司發(fā)動(dòng)的文化革命時(shí)發(fā)現(xiàn)：它們的做法各不相同，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作、對(duì)變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng)的文化，并總結(jié)出企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)： ? 注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)。 ? 更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化。 （二）捷盟咨詢認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化斷裂了，組織就會(huì)斷裂 現(xiàn)代組織理論之父巴納德認(rèn)為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。并且 優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于減少內(nèi)部磨擦、提高企業(yè)效能、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（如右圖所示）。捷盟咨詢認(rèn)為： 圍繞 XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ,XX公司必須建立主題鮮明、內(nèi)涵豐富和外延廣闊的“ XX公司新文化”，包括：精神層、制度行為層和器物層三個(gè)層次（如下圖所示）。 第三階段：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為 XX公司提出企業(yè)文化的理念和行為系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對(duì) XX公司集團(tuán)進(jìn)行全面、科學(xué)的診斷，總結(jié)過(guò)去的優(yōu)秀文化，發(fā)現(xiàn)其中的不足，在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文