【正文】 這 些在費(fèi)用上的減少不因公司 發(fā)展機(jī)會(huì) 的不同 而不同，這表明公司業(yè)績(jī)的改善是不以犧牲長(zhǎng)期利益為代價(jià)的。 當(dāng)公司采用 VBM 系統(tǒng)之前的業(yè)績(jī)較好 ， 或者同行業(yè)中的 其他公司將報(bào)酬與VBM 相聯(lián)系時(shí) ， 公司更有可能將報(bào)酬與 VBM 相聯(lián)系。這一貢獻(xiàn)使我們能夠更準(zhǔn)確地估計(jì)出每個(gè)公司的剩余收益，使其更符合公司 要求 ，并對(duì)應(yīng)用后資本成本變化的貢獻(xiàn) 進(jìn)行審查 。這些相關(guān)研究?jī)H使用了為高層主管提供 VBM 薪酬計(jì)劃的數(shù)據(jù)，并且排除了使用 VBM 系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和預(yù)算的公司（伊德納和 拉克爾 ， 1998， 2020）。 見華萊士（ 1997）對(duì)于 RI 更 為 詳細(xì) 的論述 ?？梢?見拉巴波特（ 1998） 對(duì) 基于價(jià)值管理 的 DCF 方法更 為 詳細(xì) 的論述 。斯圖爾特的市場(chǎng) 增加 值 (MVA)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)在過去十年中增加多少市場(chǎng)價(jià)值來排名的 1000 家公司列表。 VBM 系統(tǒng)試圖通過向管理 者 提供一套決策工具 來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo) ，至少在理論上，指出哪些選擇 創(chuàng)造 或損壞價(jià)值， 同時(shí)經(jīng)常 將報(bào)酬和升職與股東價(jià)值相聯(lián)系。另外，當(dāng)公司實(shí)施計(jì)劃時(shí)超額獎(jiǎng)金支付可能太低，這降低了最初的效能。我們沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)表明在高增長(zhǎng)型公司中 VBM 鼓勵(lì) 過低投資，建議 剩余收益的改善 不以犧牲長(zhǎng)期價(jià)值為代價(jià)。我們發(fā)現(xiàn)公司績(jī)效和將報(bào)酬與 VBM 聯(lián)系的決策間有著內(nèi)在的聯(lián)系，這產(chǎn)生了潛在樣本選擇性偏差。 Colvin, 2020。然而，何種程度上 的 VBM 系統(tǒng) 能實(shí)際 提高上市公司的經(jīng)濟(jì)效益是個(gè)尚未解決的問題。 關(guān)于我們的第一個(gè)研究問題，我們發(fā)現(xiàn) ，在 采用基于價(jià)值的管理體系 之 后 ，公司績(jī)效 增加 了。在我們的多變量分析中，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)， (i)優(yōu)先執(zhí)行的企業(yè)更有可能將報(bào)酬與 VBM 相 聯(lián)系 ， (ii)應(yīng)用 VBM 后 前兩年調(diào)整 后 的業(yè)績(jī)與使用 VBM 來決定報(bào)酬負(fù)相關(guān)。 關(guān)于財(cái)產(chǎn)權(quán)（ 阿爾欽 和 德姆塞茨 , 1972）與代理理論（ 詹森 和 邁克林 , 1976）的文獻(xiàn)表明 ： 不同的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致 了 上市公司股東與管理者間的沖突， 其 結(jié)果 會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的損失。這些首席財(cái)務(wù)官中的大部分也表明他們公司使用 了 一個(gè)或多個(gè) VBM 系統(tǒng)。雖然咨詢公司已推廣了這些度量標(biāo)準(zhǔn)，但許多公司仍采用各自不同的指標(biāo)。 （ 4）剩余收益（ RI） —— RI 是度量基于相同風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī) 會(huì)的資本支出 超額收益 。 科普蘭（ 2020）認(rèn)為， 一般的基于價(jià)值管理標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)期措施對(duì)股票價(jià)格變化解釋得不是很好，而且這種預(yù)期中的 變化需要 被 考慮 其中。首先，我們將分析由應(yīng)用后的業(yè)績(jī)擴(kuò)展到采納后五年的業(yè)績(jī)，使我們能夠檢查其長(zhǎng)期效果。沒有一個(gè)剩余收益的組成部分 （稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，投資資本或資本成本） 可以促 成 結(jié)果，而是三個(gè)組成部分共同作用的結(jié)果。然而，這些回歸調(diào)整系數(shù) R2s 較低?；趦r(jià)值管理系統(tǒng)的使用 與持續(xù)期間的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)改善有關(guān)。通過對(duì)這些特點(diǎn)的控制，我們發(fā)現(xiàn)在采用 VBM 之后的公司業(yè)績(jī)與公司規(guī)模呈負(fù)相關(guān)。 雖然 VBM 的使用在過去幾年 已有顯著的增加 ， 但是 我們 僅僅擁有其作為公司治理有效方法的有限信息。 此外， 我們的樣本還使我們 能夠 檢查 VBM 系統(tǒng)更 為 廣泛的群體，而不僅僅是以前研究中用基于 EVA 對(duì)剩余收益進(jìn)行計(jì)算的系統(tǒng)。這些 咨詢公司的 研究（例如，斯圖爾特， 1994 年） 證明了業(yè)績(jī)指標(biāo)（ 例如，經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ）與 股票價(jià)格 的歷史表現(xiàn)之間成正相關(guān)。 （ 3）投資資本回報(bào)率（ ROIC） —— ROIC 被定義為經(jīng)營(yíng)凈收益減去調(diào)整稅收（ NOPLAT）與投入資本的比值。所有的標(biāo)準(zhǔn)是相似的，因?yàn)樗鼈兌际?單周期 計(jì)量措施， 考慮到 了 投資資本回報(bào)率和 相關(guān)的資本成本。 基于價(jià)值的管理已捕獲了企業(yè)利益和投資群體。因此，這些業(yè)績(jī)上的改進(jìn)并不會(huì)以犧牲長(zhǎng)期價(jià)值為代價(jià)。我們注意到，這些線性回歸 不管怎樣都 具有較小的調(diào)整系數(shù)R2s。我們研究的樣本包括以 VBM 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬的公司，同時(shí)也包括僅 僅利用 VBM 分析和評(píng)估的公司。基于價(jià)值的管理體系（ VBM）提供了一個(gè)綜合管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制體系，意圖通過減少代理沖突來增加股東價(jià)值。 Co. popularized RI under the market name of EVA. See Wallace (1997) for a more detailed discussion of RI. Despite the attention afforded valuebased management techniques and their widespread application, we have scant evidence on their ability to improve firm performance. Much of the existing empirical research, often conducted by the consulting firms who market valuebased management systems, focuses on the relations between the metrics (or valuedrivers) and shareholder value. These studies by consultants (., Stewart, 1994) document positive relations between performance metrics (., Economic Value Added (EVA)) and historical stockprice performance. In contrast, an academic study by Biddle, et al., (1997) concludes that EVA explains shareholder returns no better than earnings. Copeland (2020) argues that contemporaneous measures of mon valuebased management metrics do not do a good job of explaining changes in stock prices, and that changes in expectations need to be considered. Copeland’s argument underscores the difficulty in testing for any relation between the use of VBM systems and stock price improvement. Our sample selection method distinguishes our study from previous studies. These relevant studies only have access to data on VBM pensation plans for top executives, and exclude firms that use VBM systems for evaluation and budgeting (see Ittner and Larcker, 1998, 2020). Our sample includes firms that tie VBM to pensation, and also firms that use VBM systems for evaluation, budgeting, and monitoring but not for pensation. This feature allows us to explore the more extensive use of VBM, and also allows us to shed light on the endogenous decision process. Our sample also allows us to examine a broader group of valuebased management systems, r