【正文】 以 施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標 。 施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程 。 建設工程施工管理（部分重點） 第 63 頁 共 161 頁 （四）施工成本核算 施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)： 計算出施工費用的實際發(fā)生額 ； 計算出該施工項目的總成本和單位成本 。 成本 控制的 動態(tài)資料 ： 進度報告 ； 工程變建設工程施工管理（部分重點） 第 62 頁 共 161 頁 更 ； 索賠資料 。 （ 1）成本計劃的 數(shù)量指標 ，如： 建設工程施工管理（部分重點） 第 61 頁 共 161 頁 按子項匯總的 工程項目計劃總成本指標 ； 按分部匯總的 各單位工程（或子項 目）計劃成本指標 ； 按人工、材料、機械等各 主要生產(chǎn)要素計劃成本指標 。 （一）施工成本預測 施工成本預測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其是在工程施工以前對成本進行的 估算 。 機械產(chǎn)量定額和機械時間定額互為倒數(shù)關系。 三、人工定額的制定方法 ： 技術測定法、統(tǒng)計分析法、比較類推法 、 經(jīng)驗估計法 。 一、人工定額的編制 ： 擬定正常 的施工條件 、 擬定定額時間，但 擬定定額時間的前提是對工人工作時間按其消耗性質(zhì)進行分類研究 。 投資估算指標是在項目建議書和可行性研究階段編制投資估算、計算投資需要量時使用的一種指標，是合理確定建設工程項目投資的基礎。與施工定額不同， 預算定額是 社會性 的，而施工定額則是 企業(yè)性 的。 施工定額是建筑安裝施工企業(yè)進行施工組織、成本管理、經(jīng)濟核算和投標報價的重要依據(jù)，屬于企業(yè)定額性質(zhì)。 （五）規(guī)費、稅金 不得作為競爭性費用 2Z102020 建設工程定額 2Z102021 掌握建設工程定額的分類 一、 按生產(chǎn)要素內(nèi)容分類 1． 人工定額 ： 在正常的施工技術和組織條件下，完成單位合格產(chǎn)品所必需的人工消耗量標準 。 3． 如該分項的 直接費僅為人工費 ，無材料費和機械費時，可 采用以人工費為基數(shù)計算該分項的間接費和利潤。因取費基數(shù)不同，計算程序分為三種。 一、 規(guī)費 的計算基數(shù) ： 直接費 ； 人工費 +機械費 ； 人工費 。 4．采購及保管費。 2Z102021 掌握直接工程費的組成 直接工程費 ： 構成 工程實體 所耗費的各建設工程施工管理（部分重點） 第 45 頁 共 161 頁 項費用，包括 人工費、材料費、施工機械使用費。 10．贏得值法的三個基本參數(shù)與四個評價指標的內(nèi)容。 6．旁站監(jiān)理有權 責令施工企業(yè)立即整改 ；已經(jīng)或者可能危及工程質(zhì)量的， 及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告 ，由 總監(jiān)理工程師 下達局部暫停施工指令或者采取其他應急措施。 二、工程建設監(jiān)理規(guī)劃 1．工程建設監(jiān)理規(guī)劃的編制應針對項目的實際情況，明確項目監(jiān)理機構的工作目標，確定具體的監(jiān)理工作制度、程序、方法和措施，并應具有可操作性。未經(jīng) 監(jiān)理工程師 簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。其項目管理工作應包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作 （ 無安全管理 ） 。 二、施工風險管理的工作任務及工作流程 施工風險管理過程包括施工全過程的風險識別、評估、響應和控制。 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。 過渡期滿后， 大、 中型工程 項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但 取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值；而相對于實際施工成本，則施工成本規(guī)劃的成本值是計劃值等。 一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一 旬 或一周等。 2．在項目實施過程中 ： （ 1） 收集 項目目標的實際值，如實際投資／成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等； （ 2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的 比較 ； （ 3）通過項目目標的計 劃值和實際值建設工程施工管理（部分重點） 第 27 頁 共 161 頁 的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行 糾偏 。主要內(nèi)容如下： 1．工程概況及施工特點分析； 2． 施工方法 和施工機械的選擇； 3． 分部（分項）工程 的施工準備工作計劃； 4． 分部（分項）工程 的施工進度計劃； 5．各項資源需求量計劃； 6．技術組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施； 7． 作業(yè)區(qū) 施工平面布置圖設計。 （ —）施工組織總設計的內(nèi)容 施工組織總設計 以整個建設工程項目為對象 。 2Z101025 熟悉施工管理的工作流程組織 建設工程施工管理（部分重點） 第 20 頁 共 161 頁 （ 1） 管理工作流程組織 ，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程； （ 2） 信息處理工作流程組織 ，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程； （ 3） 物質(zhì)流程組織 ，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系 統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。 2Z101021 掌握項目結構分析 一、項目結構圖 建設工程施工管理（部分重點） 第 17 頁 共 161 頁 項目結構圖（ Project Diagram，或稱WBS――Work Breakdown Structure ）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。如果對一個建設工程的項目管理進行 診斷 ，首先應分析其 組織 方面存在的問題。 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是 “交鑰匙 ”，其 核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設 增值的目的。但若施工總承包管理方應業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定 ， 業(yè) 主方也可能要求施工總承包建設工程施工管理（部分重點） 第 12 頁 共 161 頁 管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。 （ 3） 施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者 ，它除了完成自己承擔的施工任務以外，還負責組織和指揮它自行分包和業(yè)主指定 分包的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同 模式，施工總承包方應負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 施工方的項目管理工作主要在 施工階段 進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 供貨方的項目管理工作主要在 施工階段 進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 業(yè)主方項目管理的任務 表 2Z101011 （ 1）安全管理； （ 2）投資控制； （ 3）進度控制； （ 4）質(zhì)量控制； （ 5）合同管理； （ 6）信息管理； 建設工程施工管理（部分重點） 第 6 頁 共 161 頁 （ 7）組織和協(xié)調(diào)。建設工程施工管理（部分重點） 第 4 頁 共 161 頁 項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。 二、建設工程項目營理的類型 建設工程施工管理（部分重點） 第 3 頁 共 161 頁 按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型： （ 1）業(yè)主方 ； （ 2）設計方； （ 3）施工方；（ 4）供貨方；（ 5）建設項目工程總承包方等。 7． 施工方項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務、建設工程施工管理（部分重點） 第 2 頁 共 161 頁 權限、責任。 8．建設工程施工風險管理的工作流程。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的 ，代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于 業(yè)主方 的項目管理 ，監(jiān)理方 ——業(yè)主方的項目管理 。質(zhì)量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。 安全管理是項目管理中的最重要的任務 ，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。 供貨方項目管理的主要任務包括： （ 1）供貨的安全管理； （ 2）供貨方的成本控制； （ 3）供貨的進度控制； （ 4）供貨的質(zhì)量控制； （ 5） 供貨合同管理； （ 6）供貨信息管理； （ 7）與供貨有關的組織與協(xié)調(diào)。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方 的項目管理工作也涉及設計階段。 （ 4）負責施工資源的供應組織。 （ 3）不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。 合同形式多采用 總價合同 ，單 難以采 用固定總價包干，而多數(shù)采用 變動總價合同 。 三、組織論和組織工具 組織論主要研究 系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織 。 項目結構分解并 沒有統(tǒng)一的模式 ，但應結合項目的特點并參考以下原則進行： （ 1）考慮項目進展的 總體部署 ； （ 2）考慮項目的 組成 ； （ 3）有利于實施任務（設計、施工和物資采購）的 發(fā)包 和項目 的 進行，并結合 合同結構 ； （ 4）有利于項目 目標 控制 ； （ 5）結合項目 管理的組織結構 等。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。 二、工作流程圖 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系 ， 用以描述工作流程組織。它是 對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術和經(jīng)濟綱要 。 2Z101032 熟悉施工組織設計的編制方法 一、施工組織設計的編制原則 在編制施工組織設計時，宜考慮以下原建設工程施工管理（部分重點） 第 24 頁 共 161 頁 則： 1．重視工程的 組織對施工的作用； 2．提高施工的工業(yè)化程度； 3．重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新； 4．重視工程施工的目標控制； 5．積極采用國內(nèi)外先進的施工技術； 6．充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性； 7．合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。 3．如有必要 （即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn)）， 進行項目目標的調(diào)整 ，目標調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報建設工程施工管理（部分重點） 第 29 頁 共 161 頁 告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是成本跟蹤和控制報告，如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受 企業(yè)法定代表人 委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任。 （一）風險識別 ： （ 1）收集與施工風險有關的信息； （ 2）確定風險因素； （ 3）編制施工 風險識別報告 。 建設工程施工管理（部分重點） 第 37 頁 共 161 頁 3．建設工程監(jiān)理是一種 高智能的有償技術服務 。未經(jīng) 總監(jiān)理工程師 簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。工程建設監(jiān)理規(guī)劃的程序和依據(jù)應符合下列規(guī)定： （ 1）工程建設監(jiān)理 規(guī)劃 應在 簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后 開始編制，經(jīng) 監(jiān)理單位技術負責人 審核批準，并應在召開 第一次工 地會議前 報送業(yè)主； （ 2）應由 總監(jiān)理工程師 主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制； （ 3）編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)： 建設工程施工管理（部分重點） 第