【正文】 上的全面安排。工作流程圖是一個重要的組織工具。 2Z101024 熟悉施工管理的管理職能分工 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程即： （ 1）提出問題； （ 2）籌劃 ——提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析； （ 3）決策； （ 4）執(zhí)行； （ 5）檢查。 2Z101023 熟悉施工管理的工作任務分工 業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都應該編制各自的項目管理任務分工表 。組織結構模式既可以在 企業(yè) 管理中運用，也可在建設 項目 管理中運用。 二、項目結構的編碼 項目結構 編碼由一系列 符號（如文字）和數(shù)字 組成 ， 編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。物質流程組織對于建設工程項目而言，指的是項目實施任務的工作流程組織，如：設計的工作流程組織可以是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計，也可以是方案設計、初步設計（擴大初步設計）、施工圖設計；施工作業(yè) 也有多個可能的工作流程。 組織結構模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的 指令 關系 。 建設工程施工管理（部分重點） 第 15 頁 共 161 頁 系統(tǒng)的目標決定系統(tǒng)的組織，而 組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論 。 Z101020 施工管理的組織 一、系統(tǒng)的概念 建設工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如： （ 1）建設項目都是 一次性 的，沒有兩個完全相同的項目； （ 2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù) 時間長 ； （ 3）一個建設項目的任務往往由多個，建設工程施工管理（部分重點） 第 14 頁 共 161 頁 甚至許多許多個單位共同完成，它們的合作關系多數(shù) 不是固定的 ，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。 四、建設項目工程總承包的特點 工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。 （ 4） 施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任 ，即負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。如果施工總承包管理方通過 投標（在平等條件下競標），獲得一部分施工任務，則它也可參與施工。 （ 5）代表施工方與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調建設工程施工管理（部分重點） 第 11 頁 共 161 頁 等。 （ 1）負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。 —、施工方項目管理的任務包括： （ 1）施工安全管理； （ 2）施工成本控制； （ 3）施工進度控制； （ 4）施工質量控制； （ 5）施工合同管理； （ 6）施工信息管理； （ 7）與施工有關的組織與協(xié)調。 2Z101012 掌握施工方項目管理的目標和任務 施工方 的 項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。 六、建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務 建設項目工程總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理 主要服務于項目建設工程施工管理（部分重點） 第 8 頁 共 161 頁 的利益和建設項目總承包方本身的利益。 五、供貨方項目管理的目標和任務 供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理 主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益 。 四、設計方項目管理的目標和任務 設計方作為項目建 設的一個參與方，其項目管理 主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。 項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。其中投資目標指的是 項目的總投資目標 。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于 施工方 的項目管理。 “自項目開始至項目完成 ”指的是項目的 實施期 ； “項目策劃 ”指的是目標控制前的 一系列籌劃和準備工作 ； 費用目標 ： 業(yè)主 ——投資 目標，施工方 ——成本 目標。 9．建設工程項目實施的幾個主要階段建設監(jiān)理工作的主要任務是需要掌握的內容，而且需要分清某一任務應該屬于哪一階段的工作。 5．區(qū)分施工組織總設計、單位工程施工組織設計與分部 (分項 )工程施工組織設計的內容、編制依據(jù)和編制程序。 6．項目目標動態(tài)控制的四種糾偏措施的應用與運用動態(tài)控制原理控制施工進度、施工成本、施工質量的方法。 10．建設工程監(jiān)理的工作方法。項目 決策期管理工作的主要任務是 確定項目的定義 ， 項目 實施期 管理的主要任務是 通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。材料和設備供應方的項目管理都屬于 供貨方 的項目管理。進度目標指的是 項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標 。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投 資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目 實施建設工程施工管理（部分重點） 第 5 頁 共 161 頁 階段的全過程 ，即在設計前的準備階段、設計階 段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表 2Z101011 所示。 其項目管理的目標包括 設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的 投資目標。 其 項目管理的目標包 括供貨方的成本目標、 進度目標和 質量目標。 其項目管理的目標包括 項目的 總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。其項目管理建設工程施工管理（部分重點） 第 9 頁 共 161 頁 的目標包括施工的成本目標、進度目標和質量目標。 施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是 施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設項目總承包的 施工任務執(zhí)行方 或僅僅提供施工勞務的參與方 。 （ 2）控制施工的成本（這是施工總承包方內部的管理任務）。分包施工方承擔合同所規(guī)定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。 （ 2）一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方 直接 簽訂施工合同 ，這些合同都由 業(yè)主方 直接簽訂。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可 ，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。 建設項目工程總承包的 基本出發(fā)點 是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過建設工程施工管理（部分重點） 第 13 頁 共 161 頁 程的 組織集成化 ，以克服由于設計與施工的分離致使 投資增加 ，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設 進度 等弊病。 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素： （ 1） 組織 ——決定性因素 ； （ 2） 人 ： 它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質量； （ 3） 方法與工具 ： 它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。 控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施 。 建設工程施工管理（部分重點） 第 16 頁 共 161 頁 組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 工作任務 分工和 管理職能 分工。 組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括： （ 1）項目結構圖； （ 2）組織結構圖（管理組織結構圖）； （ 3）工作任務分工表； （ 4）管理職能分工表； （ 5）工作流程圖等。 項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼 。 二、項目管理的組織結構圖 對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目 的 組織結構圖（ DOBS 圖， Diagram of Organizational Breakdown Structure），或稱 項目管理組織結構圖 。 一、工作任務分工 建設工程施工管理（部分重點） 第 19 頁 共 161 頁 在編制 管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解。 管理職能分工表是用 表 的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能 分工。工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形 框表示判別條件。 5．主要技術經(jīng)濟指標 二、施工組織設計的分類及其內容 根據(jù)施工組織設計編制的 廣度、深度和作用的不同，可分為： （ 1）施工組織總設計； （ 2）單位工程施工組織設計； （ 3）分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設計）。 （二）單位工程施工組織設計的內容 單位工程施工組織設計 以 單位工程為對象，是編制分部（分項）工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。 建設工程施工管理（部分重點） 第 23 頁 共 161 頁 （三）分部（分項）工程施工組織設計的內容 分部（分項）工程施工組織設計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設計，或稱分部（分項）工程施工設計）是 針對特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部（分項）工程，如深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對 象編制的， 其內容具體、詳細，可操作性強。 （二）單位工程施工組織設計的編制依據(jù) 1．建設單位的意圖和要求，如工期、質量、預算要求等； 建設工程施工管理（部分重點） 第 25 頁 共 161 頁 2．工程的施工圖紙及標準圖； 3．施工總組織設計對本單位工程的工期、質量和成本的控制要求； 4．資源配置情況； 5．建筑環(huán)境、場地條件及地質、氣象資料，如工程地質勘測報告、地形圖和測量控制等； 6．有關的標準、規(guī)范和法律； 7．有關技術新成果和類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。 一、動態(tài)控制原理 1．項目目標動態(tài)控制的準備工作： 對項目的目標進行分解，以確定計劃值。 組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素 ， 應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。 2．定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。 （三） 調整施工進度目標 二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本 運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下： （ —） 施工成本目標的逐層分解 施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。 施工成本的計劃值 ：合同價；預算價；概算價； 施工成本的實際值：合同價；支付價；建設工程施工管理（部分重點） 第 30 頁 共 161 頁 決算價。 （三） 調整施工成本目標 三、運用動態(tài)控制原理控制施工質量 質量目標不僅是各分部分項工程的施工質量，它還包括材料、半 成品、成品和有關設備的質量。 2Z101050 施工方項目經(jīng)理的任務和責任 取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期 ， 過渡 期為 五年 ，至 2021 年 2 月 27 日止 。 施工企業(yè)項目經(jīng)理的特征如下： （ 1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定 是（多數(shù) 不是）一個企業(yè)法定代表建設工程施工管理（部分重點） 第 32 頁 共 161 頁 人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大； （ 2）他的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調 ； 2Z101052 掌握施工方項目經(jīng)理的責任 一、項目管理目標責任書 項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。 2Z101060 施工風險管理 2Z101061 了解風險和風險量 一、風險和風險量的內涵 建設工程施工管理（部分重點） 第 34 頁 共 161 頁 1． 風