【正文】 目前，直接勞動(dòng)成本所占比例不到總成本１０％，并且這一比例還在不斷下降，而儲(chǔ)存、運(yùn)輸支付的費(fèi)用卻占到生產(chǎn)成本的４０％。提高了物資供應(yīng)的質(zhì)量，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。五是建立與物流管理整合相適應(yīng)的信息技術(shù)支持系統(tǒng)。與供應(yīng)商簽訂代銷協(xié)議書，對(duì)供應(yīng)商的物資實(shí)行售后定期結(jié)算，限期退貨的制度。物流管理將企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)環(huán)節(jié)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過程，通過現(xiàn)代管理技術(shù)信息，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的人、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，形成集成化物流管理體系，實(shí)現(xiàn)全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)化目標(biāo)。一、《發(fā)電企業(yè)的物流管理整合》簡(jiǎn)介。同時(shí)吸納各產(chǎn)品、配件供應(yīng)單位到供電局、發(fā)電廠倉庫內(nèi)實(shí)行代理制的辦法，達(dá)到物資零庫存管理。建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的用人和分配機(jī)制改革前，全局發(fā)供電單位物資公司共有物資人員1820人，改革后經(jīng)定員定編，競(jìng)爭(zhēng)上崗，37個(gè)發(fā)供電物資分公司總?cè)藬?shù)控制在1000人左右，達(dá)到了大幅度減人增效的目的，破除傳統(tǒng)用人觀念，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，聘請(qǐng)專業(yè)人才，企業(yè)員工的緊迫感普遍增強(qiáng)。公司業(yè)務(wù)、辦公、管理數(shù)字化，形成公司信息網(wǎng)絡(luò)整體框架。E時(shí)代物流管理不僅可以在庫存數(shù)量、存貨地點(diǎn)、定貨計(jì)劃、配送運(yùn)輸幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)最佳選擇，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益，而且能夠在準(zhǔn)確的時(shí)間、準(zhǔn)確的地點(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格和便捷的方式將商品送達(dá)到消費(fèi)者手中，最大限度地體現(xiàn)消費(fèi)者主權(quán)。公司十分重視信息化建設(shè)，自97年正式推出《魯能物資管理系統(tǒng)》后就受到了用戶的一致好評(píng)，并獲1999年度山東省計(jì)算機(jī)應(yīng)用優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)，2000年度山東省企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，2001度被團(tuán)省委命名表彰為“山東電力系統(tǒng)青年文明號(hào)”。三、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造后的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及實(shí)施效果青島煙草有限公司通過業(yè)務(wù)流程整體再造，初步建立起了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系： “一流”是以訂單信息流為中心，“山東煙草卷煙網(wǎng)上交易系統(tǒng)”和“山東煙草資金管理系統(tǒng)”支撐第一層配送（有限公司到分公司）， “金葉信息管理系統(tǒng)”和“青島市銀行網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)” 支撐第二層配送（分公司到零售戶），四網(wǎng)同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持，從而使得物流、資金流、信息流既緊密結(jié)合又相互獨(dú)立。銷售計(jì)劃、訪銷計(jì)劃的下達(dá)，訪銷信息與配貨、送貨信息的轉(zhuǎn)換，商品庫存、銷售、調(diào)撥、價(jià)格的調(diào)整，客戶的增減及各種銷售分析、預(yù)測(cè)等信息均實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、及時(shí)化和準(zhǔn)確化，確保了整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統(tǒng)再造工作。有限公司對(duì)全區(qū)的卷煙實(shí)行“統(tǒng)購分銷”，對(duì)貨源結(jié)構(gòu)、購進(jìn)頻率、品牌數(shù)量、庫存限額、區(qū)域限制等方面進(jìn)行綜合調(diào)配平衡，達(dá)到市場(chǎng)資源、貨源和資金的最優(yōu)組合。（三）業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點(diǎn)通過面向客戶的管理內(nèi)容和流程間關(guān)系分析，有限公司根據(jù)企業(yè)自身狀況，確立了業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點(diǎn)，從這些著手點(diǎn)出發(fā)，分析和制定業(yè)務(wù)流程整體再造的具體實(shí)施途徑。業(yè)務(wù)流程整體再造強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)流程再造中，整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。青島煙草有限公司現(xiàn)下設(shè)10個(gè)分公司，全轄區(qū)共有卷煙批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)70個(gè)，稽查中隊(duì)70個(gè)。19982000年，企業(yè)通過開發(fā)第三方物流，降低成本1397萬元；降低采購成本1910萬元；根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)調(diào)整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產(chǎn)1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。 加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)流程的考核。供應(yīng)商也把我們的倉庫作為他的“分銷庫”，向周邊用戶配送。對(duì)于能就近采購的原材料，堅(jiān)決不留“庫存”。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對(duì)一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進(jìn)行“二級(jí)倉庫”儲(chǔ)存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時(shí)，我們正在把物流公司建成獨(dú)立的利潤(rùn)實(shí)體。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實(shí)現(xiàn)了單項(xiàng)物流活動(dòng)優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。我們與某外資公司一度是針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在爭(zhēng)奪幾個(gè)大客戶時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，雙方均遭受嚴(yán)重?fù)p失。針對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。在日照嵐山港租用儲(chǔ)罐，每月進(jìn)口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的附加值。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO的形勢(shì)，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價(jià)增加客戶成本的做法，堅(jiān)持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入用戶的經(jīng)營(yíng)過程，從而形成一個(gè)戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。線路買斷后，我們與運(yùn)輸公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。即公司根據(jù)運(yùn)輸市場(chǎng)信息合理定價(jià)，只支付經(jīng)營(yíng)者運(yùn)費(fèi)，其它包括司機(jī)工資在內(nèi)的全部費(fèi)用由經(jīng)營(yíng)者個(gè)人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運(yùn)營(yíng)。以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。相應(yīng)地，對(duì)原材物料的需求急劇擴(kuò)大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴(kuò)展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運(yùn)輸量大幅度增加。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤(rùn)源。應(yīng)收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%?！笆袌?chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團(tuán)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高。這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過“市場(chǎng)鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購買市場(chǎng)經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元這些復(fù)雜的計(jì)算辦法全部作成軟件，利用計(jì)算機(jī)來計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸入計(jì)算機(jī)、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)，各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。（崗位）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運(yùn)市場(chǎng)定單市場(chǎng)經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運(yùn)85萬元產(chǎn)品100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨物出運(yùn)85萬$定單流→市場(chǎng)計(jì)劃定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計(jì)酬圖4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 我們假設(shè)以100萬元的定單計(jì)劃。通過3E卡（OEC管理）進(jìn)行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)”（生產(chǎn)效率組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。這個(gè)開放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個(gè)零的目標(biāo)。縱向一體化創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）Ramp。：OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈，流程之間的內(nèi)部“定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速完成“定單”的各項(xiàng)內(nèi)容。（一）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場(chǎng)鏈”主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)。:以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造海爾集團(tuán)是一個(gè)以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國(guó)際化企業(yè)。現(xiàn)代物流被認(rèn)為是繼制造業(yè)利潤(rùn)和商業(yè)利潤(rùn)之后的第三利潤(rùn)源泉。目前，我國(guó)的物流費(fèi)用平均達(dá)到４０％，蔬菜食品類達(dá)到３０％—６０％；據(jù)專家測(cè)算，物流過程占用的時(shí)間幾乎占整個(gè)生產(chǎn)過程的９０％。 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新企業(yè)報(bào)告 目前，山東省內(nèi)一些企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)物流管理是提高企業(yè)效益的有效途徑，開始建立現(xiàn)代物流管理體系，并已顯現(xiàn)效益。個(gè)性化不是一句空話，沒有與個(gè)性化需求相適應(yīng)的員工創(chuàng)新力和責(zé)任心的提升，企業(yè)就談不上競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上與國(guó)際化大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，提升業(yè)務(wù)流程適應(yīng)市場(chǎng)的速度，在流程上與國(guó)際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個(gè)性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造就是在這種背景下提出的。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)“定單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。以下僅列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元定單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。（二）支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高了市場(chǎng)意識(shí)和搶定單意識(shí)。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對(duì)比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計(jì)劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達(dá)用戶的手中。到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，被迫停產(chǎn)。用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴(kuò)展，使得物流系統(tǒng)的利潤(rùn)潛力凸現(xiàn)出來。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運(yùn)輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對(duì)物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲(chǔ)管理模式進(jìn)行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤(rùn)源。為此，我們對(duì)車隊(duì)進(jìn)行了徹底改革，對(duì)運(yùn)輸車輛公開招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會(huì)化。在充分運(yùn)用企業(yè)改制后運(yùn)輸能力的同時(shí)，我們以推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷為契機(jī)，積極開發(fā)第三方物流。對(duì)于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運(yùn)輸。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場(chǎng)的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。進(jìn)入用戶的經(jīng)營(yíng)過程，滿足用戶的個(gè)性化需求。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個(gè)小作坊式企業(yè)，東大化工看中了北京的巨大市場(chǎng)潛力，先后無償為其提供了13個(gè)聚醚的下游產(chǎn)品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過億元，東大化工在北京市場(chǎng)上的銷量也達(dá)到7000噸。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對(duì)方一定數(shù)量的不同牌號(hào)的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。信息是貫穿整個(gè)物流過程的關(guān)鍵因