《戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)咨詢課程培訓(xùn)教材》華彩咨詢-預(yù)覽頁
【正文】 能力面 —— 基于“管理的財(cái)務(wù)咨詢”的市場定位，將有利于嫁接華彩在管理咨詢領(lǐng)域的獨(dú)到見解，使我們能夠提供 差異化 的財(cái)務(wù)咨詢產(chǎn)品。動(dòng)態(tài)地看，企業(yè)規(guī)模變大了，外部環(huán)境變化都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)體系提出適應(yīng)性調(diào)整的要求。 財(cái)務(wù)管理循環(huán)是財(cái)務(wù)功能的具體實(shí)現(xiàn)形式，也是由財(cái)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)決定的。 ?在與財(cái)務(wù)相關(guān)的制度中最為基本的就是財(cái)務(wù)基本制度，以上將其稱為財(cái)務(wù)管理體制。 11 企業(yè)發(fā)展中存在的戰(zhàn)略級(jí)的典型財(cái)務(wù)管理問題 1 2 在集團(tuán)型公司內(nèi)財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的“度”應(yīng)當(dāng)如何把握。 尤其是內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和完善，要受成本效益原則限制。財(cái)務(wù)的功能只是記帳而已。但此時(shí)，財(cái)務(wù)控制仍然是靜態(tài)的財(cái)務(wù)控制，是通過期間結(jié)束時(shí)經(jīng)營成果的分析進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制。表現(xiàn)為部分財(cái)務(wù)權(quán)利向其個(gè)人的集中。經(jīng)營活動(dòng)差異較大，企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化，在經(jīng)營方面采取更多的授權(quán)，為了彌補(bǔ)控制的“真正”，企業(yè)注意了人事和財(cái)務(wù)管理方面控制的力度。 19 財(cái)務(wù)集權(quán)的主要內(nèi)容 集中式財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容 借助 IT技術(shù)統(tǒng)一帳戶 統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目及業(yè)務(wù)流程 統(tǒng)一核算 委派財(cái)務(wù)管理人員 集中收付款 合并報(bào)表 建立財(cái)務(wù)報(bào)告 制度 實(shí)時(shí)信息查詢分析 20 關(guān)于財(cái)務(wù)管理問題的結(jié)論語 ?根據(jù)華彩的典型客戶的特征，應(yīng)當(dāng)建立較為完備的財(cái)務(wù)管理功能； ?要通過人才和體制兩個(gè)方面的建立，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者樂于將自己從直接財(cái)務(wù)管理中解放出來，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事； ?應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)公司內(nèi)部建立集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制； ?財(cái)務(wù)功能的建立和完善應(yīng)當(dāng)從完善財(cái)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)入手，即：進(jìn)行流程和組織兩個(gè)方面的建設(shè)和變革； ?就單個(gè)財(cái)務(wù)功能模塊本身應(yīng)當(dāng)考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)地調(diào)整，而不可能一勞永逸，要為企業(yè)建立起進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。 2. 財(cái)務(wù)核算存在錯(cuò)弊風(fēng)險(xiǎn)； 3. 財(cái)務(wù)分析報(bào)告不能滿足決策者決策的需要； 4. 缺乏公司運(yùn)營過程控制的財(cái)務(wù)手段； 5. 缺乏獨(dú)立的監(jiān)督程序和手段。 25 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ) ?適應(yīng)擬新增財(cái)務(wù)功能的需要； ?財(cái)權(quán)配置的規(guī)則 a. 擬新增的財(cái)務(wù)功能的需要 擬新增的財(cái)務(wù)功能主要包括：全面預(yù)算管理、資金的集中管理和財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。 27 集團(tuán)母子公司間的財(cái)權(quán)分割 主要的財(cái)權(quán) 財(cái)權(quán)配置的建議 資金管理權(quán) 總部實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。 融資決策權(quán) 為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，總部應(yīng)牢牢把握融資決策權(quán) 投資決策權(quán) 對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于總部，全資子公司、控股子公司沒有投資決策權(quán)。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過。按照企業(yè)個(gè)性化的需要和實(shí)際調(diào)研情況，為企業(yè)設(shè)計(jì)上市的地點(diǎn)、板塊和時(shí)機(jī) b. 項(xiàng)目融資：協(xié)助企業(yè)編制項(xiàng)目融資的商業(yè)計(jì)劃書，組織項(xiàng)目融資推介，安排商務(wù)談判并促成交易。 ?財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析能力的提升將有利于做好其他的管理咨詢業(yè)務(wù)。這是基調(diào)。因?yàn)?，正如通常這些企業(yè)的人力資源管理基本處于人事管理階段一樣，這些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平也基本停留在會(huì)計(jì)核算階段。 36 ?新客戶開發(fā)以通過網(wǎng)站、樣冊(cè)傳達(dá)為主； ?以處于活躍期的老客戶引導(dǎo)為重點(diǎn)； ?從現(xiàn)在起，財(cái)務(wù)管理咨詢不應(yīng)當(dāng)只是給客戶附送的增值服務(wù)，要獨(dú)立收費(fèi)，這是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，也是華彩財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)的發(fā)展做貢獻(xiàn)； ?以基于“ 管理 ”的財(cái)務(wù)管理咨詢?yōu)閮?nèi)核； ?以 財(cái)務(wù)體系重構(gòu)產(chǎn)品 為突破口，逐步將咨詢產(chǎn)品向下游的各專業(yè)化領(lǐng)域進(jìn)行延伸，做細(xì)、做精。如果內(nèi)部財(cái)務(wù)顧問精通財(cái)務(wù)，他很可能并不熟悉管理業(yè)務(wù)，如果招聘進(jìn)來后，沒有持續(xù)的業(yè)務(wù)進(jìn)來，那么由于個(gè)人的可轉(zhuǎn)移性資源有限，該人可能被閑置，而且造成
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