【正文】 球組織模式 ： 將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng) (集權(quán)中心 ) 跨國(guó)組織模式 ：專(zhuān)業(yè)化工廠符合本地 反應(yīng)的要求，通過(guò)復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化 (一體化網(wǎng)絡(luò) ) 國(guó)際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展 (協(xié)同聯(lián)盟 ) 多國(guó)組織模式：設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng) (分權(quán)聯(lián)盟 ) 組織特征 多國(guó)型公司 全球型公司 國(guó)際型公司 跨國(guó)型公司 資產(chǎn)和能力配置 分散，各國(guó)自足 集中，全球規(guī)模 核心能力的來(lái)源集中，其它的分散 細(xì)分，相互依存，專(zhuān)業(yè)化 海外業(yè)務(wù)的角色 尋找和利用各地機(jī)會(huì) 貫徹母公司的戰(zhàn)略 調(diào)整并利用母公司的能力 各子公司對(duì)全球經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)不同 高 ←││→ 低 全球化一體化的壓力 低 ←──────────────→ 高 當(dāng)?shù)鼗膲毫? 5 知識(shí)的開(kāi)發(fā)和擴(kuò)散 各單位自己開(kāi)發(fā)和保有知識(shí) 中央開(kāi)發(fā)并擁有知識(shí) 中央開(kāi)發(fā)知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位 世界范圍地開(kāi)發(fā)和分享知識(shí) (領(lǐng)會(huì) )：由羅伯特?豪斯研究發(fā)現(xiàn) ? 22個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征：積極性、 可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問(wèn)題解決者、鼓勵(lì)、聰明、果斷、見(jiàn)多識(shí)廣、有效的談判者、遠(yuǎn)見(jiàn)、未雨綢繆、動(dòng)機(jī)激發(fā)者、善于溝通、 精益求精、信心建造者、誠(chéng)實(shí)、充滿活力、協(xié)調(diào)者、團(tuán)隊(duì)建造者、激勵(lì)下屬、 可信賴的 。 (領(lǐng)會(huì) )： ①高質(zhì)量 ②及時(shí) ③完全 二 信息管理工作 (領(lǐng)會(huì) )： ? 信息的采集：指管理者根據(jù)一定的目的，通過(guò)各種不同的方式搜尋并占有各類(lèi)信息的過(guò)程。 具有與大眾傳播不同的特點(diǎn)： ① 目的更加具體 ② 控制更加嚴(yán)密 ③ 時(shí)效更加顯著 導(dǎo)致信息畸變的原因： ① 傳播主體的干擾 ② 傳播渠道的干擾 ③ 傳播的客觀障礙的存在 ? 信息的利用： 指有意識(shí)地運(yùn)用存儲(chǔ)的信 息去解決管理中具體問(wèn)題的過(guò)程。 ： ? 20 世紀(jì) 60 年代開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃 基本 MRP 的依據(jù)是： ① 主生產(chǎn)計(jì)劃 (MPS) ② 物料清單 (BOM) ③ 庫(kù)存信息 ? 20 世紀(jì) 70 年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃 ? 20 世紀(jì) 80 年代制造資源計(jì)劃 (MRPⅡ ) ? 20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)資源計(jì)劃 (ERP) 組成部分： ? 財(cái)務(wù)管理模塊： ① 會(huì)計(jì)核算 ② 財(cái)務(wù)管理 ? 生產(chǎn)控制管理模塊： ① 主生產(chǎn)計(jì)劃 ② 物料需求計(jì)劃 ③ 能力需求計(jì)劃 ④ 車(chē)間控制 ⑤ 制造標(biāo)準(zhǔn) ? 物流管理： ① 分銷(xiāo)管理 ② 庫(kù)存管理 ③ 采購(gòu)管理 第五章 決策與決策方法 6 一 決策與決策理論 (識(shí)記 )：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。 (領(lǐng)會(huì) )： ? 古典決策理論：基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，主要盛行于 20 世紀(jì) 50年代以前 ， 主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策 問(wèn)題， 即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益， 忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用 。 ④決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 。 ② 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響。 (領(lǐng)會(huì) )：依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可分為 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策，個(gè)人決策與集體決策，程序決策與非程序化決策，確定決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定性決策。 二 決策過(guò)程 (領(lǐng)會(huì) ) （識(shí)別機(jī)會(huì)）：決策者必須知道哪里需要行動(dòng)；盡力獲取精確、可依賴的信息。 ：調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過(guò)程中遇到的阻力。 ③德?tīng)柗萍夹g(shù)： 用于聽(tīng)取專(zhuān)家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn) ?有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：①經(jīng)營(yíng)單位組合分析法： 由波士頓咨詢公司提出，以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為維度，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地 位體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，決定了企業(yè)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額和贏利能力；務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限 。 解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃等等 。 計(jì)算機(jī)模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計(jì)算機(jī)程序或軟件實(shí)現(xiàn)的， Excel里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用 幼童 明星 金牛 瘦狗 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 高 低 低 高 8 第六章 計(jì)劃與計(jì)劃工作 一 計(jì)劃的概念及其性質(zhì) (識(shí)記 )：①名詞意義上：用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不 同部門(mén)和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件 ②動(dòng)詞意義上：為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。 2.①業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷(xiāo)售促進(jìn)等 ②財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行 ③人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證 3.①戰(zhàn)略性計(jì)劃 (識(shí)記 )：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期 (通常為 5 年以上 )設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃 ②戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 (識(shí)記 )：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部 門(mén)或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案 4.①具體性計(jì)劃 (識(shí)記 )：具有明確的目標(biāo) ②指導(dǎo)性計(jì)劃 (識(shí)記 )：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán) 5.① 西蒙把組織活動(dòng)分為 2 類(lèi)：一類(lèi)是例行活動(dòng)，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫(kù)等（程序性計(jì)劃）；另一類(lèi)活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這些活動(dòng)不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整等（非程序性計(jì)劃）。韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系 ： ① 目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。 ⑥規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng) 。 ： 目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 。 ： 前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中的可能情況 。 ： 概念：在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類(lèi)組織均面對(duì)的環(huán)境 。 ： 根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。波特認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供效益時(shí)采取相對(duì)低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。 WO 戰(zhàn)略表示有機(jī)會(huì)但企業(yè)能力不夠，利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn) —— 采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。德魯克 1954 年提出的，他把泰羅的科學(xué)管理和梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作 為 中心和以人為中心的管理方法。 目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過(guò)程： ①制定目標(biāo) ②明確組織的作用 ③執(zhí)行目標(biāo) ④評(píng)價(jià)成果 ⑤實(shí)行獎(jiǎng)懲 ⑥制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán) (領(lǐng)會(huì) )： ①目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式 ②以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性 ③促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一 ④注重成果第一 (識(shí)記 )： 是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。它包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。 (識(shí)記 )：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。 (領(lǐng)會(huì) )：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類(lèi)：①單件小批量生產(chǎn)技術(shù) ②大批量生產(chǎn)技術(shù) ③流程生產(chǎn)技術(shù) ? 組織規(guī)模與生命周期的影響： 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：①規(guī)范化程度 ②集權(quán)化程度 ③復(fù)雜化程度 ④人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：①創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化 ②集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范 ③規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征 ④精細(xì)階段：僵化、衰退 二 組織的部 門(mén)化 ： 按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。 優(yōu)點(diǎn)： ① 有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng) ② 有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn) ③ 有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 ④ 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件 缺點(diǎn)： ①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén) ②各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義 傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ③部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本 ? 地域部門(mén)化：概念 (識(shí)記 )：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)： ① 由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng) ② 資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 ③ 通過(guò)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服職 能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增加職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增加矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情 缺點(diǎn)： ① 項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本 ② 一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能 ③成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮 ④如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、 質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類(lèi)組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵 ? 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) ： 概念：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式 。 ? 管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系 (領(lǐng)會(huì) )： 在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級(jí)呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級(jí)也就越少，反之則越多。 ?參謀職權(quán) (識(shí)記 )：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。 ? 影響組織分權(quán)程度的主要因素： ① 組織規(guī)模的大小 ② 政策的統(tǒng)一性 ③ 員工的數(shù)量和基本素質(zhì) ④ 組織的可控性 ⑤ 組織所處的成長(zhǎng)階段 (領(lǐng)會(huì) )： ? 授權(quán) (識(shí)記 )： 是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。 優(yōu)點(diǎn)： ① 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 ② 指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。 缺點(diǎn)： ① 妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo) ② 部門(mén)之間缺乏合作交流，沖突會(huì)增多，管理難度增加 ③ 不利于劃分職責(zé)職權(quán) ④ 難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。 ? 事業(yè)部制 ： 特點(diǎn)：? 事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。 缺點(diǎn)： ① 機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高 ② 容易出現(xiàn)各自為政的部門(mén)主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。 缺點(diǎn)： ① 可控性太差 ② 外部合作組織都是臨時(shí)的，隨時(shí)有解體的危險(xiǎn)。 缺點(diǎn)： ① 母公司對(duì)子公司的影響較間接、緩慢 ② 缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 原則二：既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。 (領(lǐng)會(huì) )： ?含義： 根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工 。 (領(lǐng)會(huì) )： ①補(bǔ)充知識(shí) ②發(fā)展能力 ③轉(zhuǎn)變觀念 ④交流信息。 (領(lǐng)會(huì) )： (1)必要性分析：哈默和錢(qián)皮在《公司再造》一書(shū)中把 3“ C” 力量，即 顧客 (customers)、競(jìng)爭(zhēng) (petition)、變革 (change)看成 影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量 。 ? 組織 沖突的影響：研究 表明，競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突的最直接因素 。 ③倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過(guò)社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為 (領(lǐng)會(huì) )： ①整合功能 ②適應(yīng)功能 ③導(dǎo)向功能 ④發(fā)展功能 ⑤持續(xù)功能 ： ①管理者的倡導(dǎo) ②組織成員的接受：“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化” (領(lǐng)會(huì) )： ①選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)