【正文】 單位：萬元總資產(chǎn) 凈資產(chǎn)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 8 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。（參見圖 圖 3） 與產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后并存的 ， 是阻礙順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展的一系列問題：順鑫農(nóng)業(yè)與順義區(qū)政府的關(guān)系中仍帶有濃厚的行政色彩；母公司與分 、 子公司的關(guān)系仍未理順 ， 母公司無法對下屬分 、 子公司實(shí)施有效的控制；公司戰(zhàn)略決策缺少科學(xué)的程序和依據(jù) ， 大部分投資項(xiàng)目未能帶來現(xiàn)實(shí)的收益 ， 不少項(xiàng)目甚至被迫改投 、 轉(zhuǎn)投；下屬分 、 子公司的競爭力未得到明顯的提高；組織文化仍處于離散狀態(tài)等等 。J 面向未來 ， 上述問題是順鑫農(nóng)業(yè)必須研究和解決的 。順鑫農(nóng)業(yè)目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展所面臨的困境，固然受市場、國家政策等外在因素的影響，但以往的發(fā)展戰(zhàn)略作為內(nèi)因，是起主要作用的因素。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。前者引導(dǎo)順鑫農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展取得了一定的成績；后者則是導(dǎo)致順鑫農(nóng)業(yè)目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展困境的內(nèi)在原因。這些原因可以概括為三個(gè)方面：一是順鑫農(nóng)業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的價(jià)值立場；二是順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)條件；三是影響順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略決策的深層權(quán)利結(jié)構(gòu)。J 二、順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的發(fā)展戰(zhàn)略 順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目前所面臨的問題，與其成立上市以來的戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 所謂目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑上的內(nèi)在聯(lián)系，是指調(diào)整后戰(zhàn)略在這兩方面延續(xù)了初期戰(zhàn)略的某些原則。 涉及的產(chǎn)業(yè)主要包括白酒生產(chǎn)和銷售 、 農(nóng)作物良種培育 、農(nóng)作物種植 、 生豬屠宰和加工以及種豬培育 。 ㈠ 、成立上市初期至 1999年末的發(fā)展戰(zhàn)略 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 白酒生產(chǎn)%農(nóng)作物種植%生豬屠宰加工%作物良種%種豬培育%圖 7：成立初期各產(chǎn)業(yè)毛利分布圖 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 在目標(biāo)對現(xiàn)實(shí)的牽引作用下，順鑫農(nóng)業(yè)將初期發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化為“三大版塊”和“三條龍”。J 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 順鑫農(nóng)業(yè)力圖采用兩條途徑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo) （ 參見圖 9） ： ? 一條是實(shí)行規(guī)模擴(kuò)張 。 順鑫農(nóng)業(yè)在本期戰(zhàn)略中主要采用前一種方式 ， 即投資新建項(xiàng)目 。 順鑫農(nóng)業(yè)通過 1998年的上市 ， 共募集資金 39970萬元 。 從項(xiàng)目發(fā)展方式上可以看出 ， 順鑫農(nóng)業(yè)上市初期戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張途徑以不相關(guān)多元化擴(kuò)張為主 ， 規(guī)模擴(kuò)張也占有相當(dāng)?shù)谋壤?（ 參見圖 11） 。J 農(nóng)作物加工10%水產(chǎn)養(yǎng)殖5%畜產(chǎn)品深加工19%農(nóng)產(chǎn)品冷藏9%農(nóng)作物種植25%農(nóng)作物良種13%種豬培育19%圖 10：成立初期產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向示意圖 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 從 2000年開始則對初期戰(zhàn)略進(jìn)行了根本性的調(diào)整 。 這種調(diào)整主要表現(xiàn)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)的投資進(jìn)度差異上 。 按項(xiàng)目發(fā)展方式分析（參見圖 13），規(guī)模擴(kuò)張項(xiàng)目的進(jìn)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過不相關(guān)多元化擴(kuò)張項(xiàng)目的進(jìn)度。這實(shí)際上意味著初期戰(zhàn)略的停止執(zhí)行。J 0%22%53%36%49%49%79%種豬培育 農(nóng)作物良種 農(nóng)作物加工 農(nóng)作物種植 農(nóng)產(chǎn)品冷藏 畜產(chǎn)品深加工 水產(chǎn)養(yǎng)殖圖 12： 1999年各產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)度圖 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 36 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J %%規(guī)模擴(kuò)張 不相關(guān)多元化擴(kuò)張圖 14：初期戰(zhàn)略項(xiàng)目截止 2000年底進(jìn)度情況 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 公司進(jìn)行了大量投資的農(nóng)作物種植 、 農(nóng)作物良種培育 、 生豬屠宰加工和種豬培育等基本都未能帶來現(xiàn)實(shí)的營業(yè)收入和營業(yè)毛利的增長 （ 參見圖 1516） 。 初期戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)收益狀況 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J %%%%%%%%%%白酒生產(chǎn) 農(nóng)作物種植 農(nóng)作物良種 生豬屠宰加工 種豬培育1998年 1999年圖 18： 1999年各產(chǎn)業(yè)營利狀況圖示 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 只有種豬產(chǎn)業(yè)的投資帶來了現(xiàn)實(shí)的回報(bào) ， 該產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)毛利都有較大幅度增長 。 而采用不相關(guān)多元化擴(kuò)張方式的投資則基本未能帶來回報(bào) 。J ㈡ 、 2000年起至當(dāng)前的戰(zhàn)略 調(diào)整后戰(zhàn)略的目標(biāo) 如前所述 ， 順鑫農(nóng)業(yè)根據(jù)初期戰(zhàn)略所進(jìn)行的投資 ， 除了小店畜禽良種場的改擴(kuò)建之外 ， 其它投資項(xiàng)目均未能給順鑫農(nóng)業(yè)帶來現(xiàn)實(shí)的收益 。 從 2000年開始起 ， 則在繼續(xù)執(zhí)行初期戰(zhàn)略的某些項(xiàng)目的同時(shí) ， 對發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行了整體性的調(diào)整 。 公司 1999年和 2000年的年報(bào)中都未再提及這個(gè)發(fā)展目標(biāo) 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。可見公司已不再強(qiáng)調(diào)一定要圍繞純農(nóng)字發(fā)展。 截止2001年 4月 ， 總體進(jìn)度為 %。J 投資項(xiàng)目 預(yù)計(jì)總 投資額 實(shí)際 投資額 2001年 投資進(jìn)度 收購鵬程食品公司 35%的股權(quán) 8000 8000 % 南瓜飲料預(yù)處理及果汁、罐裝設(shè)備 2963 2955 % 南瓜果肉飲料配套技術(shù)改造 777 828 % 年產(chǎn) 2萬噸純凈水項(xiàng)目 985 221 % 收購匯豐項(xiàng)目 2129 2129 100% 收購石門市場項(xiàng)目 1100 816 % 收購祥云藥業(yè)項(xiàng)目 2355 2355 100% 合計(jì) 18310 17305 % 表 5： 20002001年順鑫農(nóng)業(yè)新投資項(xiàng)目狀況 單位：萬元 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 54 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 這方面的典型事例是小店畜禽良種場的改擴(kuò)建工程 。 2000年 ， 順鑫農(nóng)業(yè)抓住機(jī)遇 ， 充分發(fā)揮小店畜禽良種豬場擴(kuò)建和改造后的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢 ， 擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模 ， 實(shí)現(xiàn)了種豬和育肥豬銷售質(zhì)的飛躍 ， 銷售收入躍上了 8000萬元 ， 在整個(gè)順鑫農(nóng)業(yè)主營業(yè)務(wù)收入中的比重上升到了 ％ ， 銷售利潤超過了生豬屠宰和肉制品 ，達(dá)到了 3503萬元 ， 在主營業(yè)務(wù)銷售毛利中的比重達(dá)到了 22％ 。 2000年主營業(yè)務(wù)收入扭轉(zhuǎn)了連續(xù)兩年負(fù)增長的局面 ， 比 1999年增加了 ％ 。 我們認(rèn)為 ， 這種不成功 ， 是由于以往發(fā)展戰(zhàn)略存在著以下誤區(qū)： ㈠ 、 誤區(qū)之一：總體戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)在失衡 順鑫農(nóng)業(yè)作為產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的一員 ， 承擔(dān)著三個(gè)方面的責(zé)任： ? 持續(xù)盈利的責(zé)任 。 對任何一方面的目標(biāo)的忽視 ， 都會(huì)使整體戰(zhàn)略擱淺 ，從而使其它目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn) 。 這種總體戰(zhàn)略目標(biāo)上的內(nèi)在失衡 ， 使得順鑫農(nóng)業(yè)的初期戰(zhàn)略項(xiàng)目的總體營利性較差 。J ㈡ 、誤區(qū)之二：盲目進(jìn)行不相關(guān)多元化擴(kuò)張 不相關(guān)多元化擴(kuò)張是順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的主導(dǎo)性擴(kuò)張方式。 對順鑫農(nóng)業(yè)來說，不相關(guān)多元化擴(kuò)張直接導(dǎo)致了以下問題： ? 產(chǎn)業(yè)過于多元化，超出了企業(yè)現(xiàn)有的管理能力。 單從高層管理需要處理的信息量，就可以看出三者的差異。表現(xiàn)在新項(xiàng)目的決策和落實(shí)中，就是項(xiàng)目上馬前，無法親自了解產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和市場；項(xiàng)目上馬后，難以親自到現(xiàn)場去；項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)后，很少有時(shí)間親自到企業(yè)去、到市場一線去。 產(chǎn)業(yè)競爭的真諦在于把握核心競爭力 ， 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 。 即在通用電氣所涉足的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中 ， 它都必須在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的地位 。 在資源配制處于劣勢的情況下 ， 順鑫農(nóng)業(yè)很難在所涉足的產(chǎn)業(yè)中培育出核心競爭力 ，進(jìn)而確立其競爭優(yōu)勢 。J 87235736278211153402700 259714003440100002000030000400005000060000700008000090000100000資產(chǎn)總額 凈資產(chǎn) 主營業(yè)務(wù)收入 凈利潤單位：萬元承德露露 牽手果蔬圖 26：順鑫農(nóng)業(yè)果蔬飲料與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者對比 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 66 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 廣告宣傳、品牌塑造 引進(jìn)原種豬 鮮肉 熟食 政府限制高度壁壘。 消費(fèi)者 加工成本三十元，每頭盈利五至六元。 普通消費(fèi)者。 原種豬的引進(jìn)受到國家的嚴(yán)格控制，選育環(huán)節(jié)則必須有嚴(yán)格的管理作為保證；鑒于我國目前豬肉市場的混亂局面，和消費(fèi)者對豬肉質(zhì)量的擔(dān)心，在營銷中重點(diǎn)進(jìn)行衛(wèi)生、安全的宣傳和品牌塑造，以及建立相應(yīng)的封閉式分銷體系，顯得十分重要。在熟食的生產(chǎn)環(huán)節(jié)我們一直未能建立起競爭力。它們都有自己獨(dú)立的價(jià)值鏈。各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，是建立在相互爭奪發(fā)展資源基礎(chǔ)上的，而不是建立在價(jià)值鏈的相互協(xié)同和補(bǔ)充的基礎(chǔ)上的。J ㈢ 、 誤區(qū)之三：技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)錯(cuò)位 技術(shù)和市場是確定企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要參數(shù) 。 企業(yè)選擇何種導(dǎo)向的戰(zhàn)略 ， 必須依據(jù)企業(yè)已有的或可能發(fā)育出的核心競爭力 。J 技術(shù) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 途徑 市場 圖 28：技術(shù)、市場與戰(zhàn)略的關(guān)系 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 72 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)來說，由于技術(shù)的培育周期長，核心競爭力的培養(yǎng)就更加要求長期的積累。最終極有可能陷入欲進(jìn)不能、欲罷不得的窘境。 我們認(rèn)為，順鑫農(nóng)業(yè)在所涉及的所有產(chǎn)業(yè)中，除種豬業(yè)外，并不具備技術(shù)上的核心競爭力，也不具備長期積累下來的培育核心競爭力的基礎(chǔ)。 以上幾點(diǎn)說明順鑫農(nóng)業(yè)不適合采用技術(shù)導(dǎo)向性的戰(zhàn)略 。設(shè)備建成以后，幾乎一直處于閑置狀態(tài)。而能夠售出的只有 3000棵，其余 3000棵用于促銷或干脆銷毀。J ? 生化制藥項(xiàng)目的失敗同樣是因?yàn)槊つ孔非蟾呒夹g(shù)，而忽略了對市場的研究。（參見圖 1圖 19） ? 南瓜飲料項(xiàng)目投資接近 4000萬，但因?yàn)闆]有按照市場的規(guī)律去運(yùn)作，現(xiàn)已基本下馬。如牛欄山酒廠的二鍋頭和鵬程食品公司的順義肉聯(lián)放心肉。 ? 以上優(yōu)勢在順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展中，都沒有得到充分的重視和開發(fā)利用。 順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的失效主要表現(xiàn)以下兩個(gè)方面： ? 未能建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 作為牛欄山酒廠的廠長 ， 他是由順鑫農(nóng)業(yè)董事會(huì)任命的；作為牛酒集團(tuán)的董事長， 他是由順義區(qū)委任命的 ， 而且明確是個(gè)正局級單位 。前者是由順鑫農(nóng)業(yè)董事會(huì)任命的；后者也是一個(gè)正局級單位，是由區(qū)委任命的。但如果整個(gè)公司要作為一個(gè)整體存在和發(fā)展，母公司高層管理仍必須保有和有效行使下列權(quán)利： ? 首先，母公司必須全權(quán)決定公司所要進(jìn)入的市場、所要采用的關(guān)鍵技術(shù)和所要生產(chǎn)的主要產(chǎn)品；必須決定公司要開展的業(yè)務(wù)或放棄的業(yè)務(wù)；必須決定整個(gè)公司基本的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)準(zhǔn)則。 ? 最后，母公司必須在下屬公司參與的前提下，行使對于子公司關(guān)鍵職位人員的任命決策權(quán)。由戰(zhàn)略、計(jì)劃及預(yù)算體系等組成。由各種考核制度組成。J 面向下屬分、子公司，順鑫農(nóng)業(yè)顯然尚未形成以上各種機(jī)制。只有在此基礎(chǔ)上，企業(yè)文化和人力資源方面的問題，才能得到解決。因而，我們有必要對其進(jìn)行深入的研究： ㈠、順義區(qū)政府的價(jià)值立場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)在邏輯的關(guān)系。戰(zhàn)略的制定既是基于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)在條件等事實(shí)因素的，也是基于企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值立場的。J 基于這樣的價(jià)值立場 ， 順義區(qū)政府為順鑫農(nóng)業(yè)確定的使命就是：作為順義區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展與資本市場之間的通道 ， 帶動(dòng)順義區(qū)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 。 只有這樣 ， 順鑫農(nóng)業(yè)也才有可能持續(xù)地為順義區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn) 。J 在順鑫農(nóng)業(yè)今后的發(fā)展中 ， 順義區(qū)政府的價(jià)值立場仍會(huì)起非常大的作用 。 因而 ， 如何理順母公司與分 、 子公司間深層的權(quán)利結(jié)構(gòu) ， 是順鑫農(nóng)業(yè)所面臨的重要問題 。 那些不需要母公司資金的企業(yè) ， 就可以在戰(zhàn)略上自行一套 。 要實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ， 順鑫農(nóng)業(yè)必須建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ， 即M型結(jié)構(gòu) 。 這對于順鑫農(nóng)業(yè)母公司來說 ， 是很難做到的 。 但更主要的 ， 是因?yàn)檫@種發(fā)展模式可以規(guī)避復(fù)雜的管理和組織結(jié)構(gòu)整合問題 。 在正常情況下 ， 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的內(nèi)容來確定 。 要真正做到這一點(diǎn)并不容易 。 這些公司一方面通過執(zhí)行不規(guī)范的會(huì)計(jì)政策 ， 粉飾現(xiàn)實(shí)業(yè)績；一方面通過編故事去資本市場 “ 圈錢 ” 。 類似的問題在順鑫農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中 ， 同樣有所表現(xiàn) 。 而在調(diào)整后的戰(zhàn)略中 ， 出于急功近利的目的而進(jìn)行不相關(guān)多元化擴(kuò)張的傾向表現(xiàn)得則更加明顯 。 在未來的戰(zhàn)略報(bào)告中 ， 我們將聚焦于外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)在能力方面的分析 (參見圖 30）