【正文】 ……邏輯：避免“經(jīng)驗(yàn)主義”。,1價(jià)值立場(chǎng)或偏見(jiàn),企業(yè)帝國(guó)不是天才創(chuàng)造的奇跡（神秘）。（帶來(lái)的是“專(zhuān)業(yè)化分工”與知識(shí)勞動(dòng)者對(duì)企業(yè)組織的滲透） 社會(huì)機(jī)構(gòu)化/職工社會(huì)化。 滿足之后就是空虛與焦慮。 每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動(dòng)，往往會(huì)遇到各種障礙與制約，且超越個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力。（自由意志與自我節(jié)制） 協(xié)同行為——超越個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力，尋求與他人的協(xié)作。 由于在協(xié)同體系中的每個(gè)人，都具有各自的動(dòng)機(jī)與目的，必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難；因此，協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠協(xié)同體系本身，去克服多樣性的個(gè)體動(dòng)機(jī)與行為所帶來(lái)的障礙。 所謂正式組織，就是有目的、有意識(shí)地對(duì)兩個(gè)以上的個(gè)體行為進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的協(xié)同體系。,組織的定義,是一種關(guān)系； 是一種行為關(guān)系； 是一種協(xié)同行為關(guān)系； 是一種協(xié)調(diào)的協(xié)同行為關(guān)系。,人身依附。 員工炒老板的魷魚(yú)。 （信息的交流—共同經(jīng)歷—心靈的溝通）,1組織存在的三個(gè)必要條件,構(gòu)成組織的是人的貢獻(xiàn)意愿或協(xié)作意愿，而不是人手。 這與組織的物質(zhì)與社會(huì)性誘因不足有關(guān)，產(chǎn)生普遍的不滿與不足。 四個(gè)酒鬼老頭的故事。（獎(jiǎng)狀，誤認(rèn)為禮品制造商）,1誘因列舉,提供各種誘因，需要高度發(fā)展的管理才能與領(lǐng)導(dǎo)技能。 否則無(wú)法要求個(gè)人如何作貢獻(xiàn)。 （盡管個(gè)人對(duì)它的解釋是主觀的） 共同的目的對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)沒(méi)有直接的意義。（永續(xù)經(jīng)營(yíng)、百年企業(yè)、與時(shí)俱進(jìn)）,2組織與個(gè)人動(dòng)機(jī)的差異,共同目的源于共識(shí)并形成信念。（信息交流的深度與廣度） 組織運(yùn)行的效率，減少摩擦與協(xié)調(diào)成本。,信息的交流－－共同的認(rèn)識(shí)－－共同的目標(biāo) 共同的目標(biāo)－－貢獻(xiàn)的意愿－－有效的協(xié)同 有效的協(xié)同－－共同的成長(zhǎng)－－信息的交流 信息的交流－－貢獻(xiàn)的意愿－－共同的目標(biāo),2三者的相互關(guān)系,組織的有效性，涉及組織的目的同外界環(huán)境的關(guān)系。 這種貢獻(xiàn)意愿，要求在共同追求中個(gè)人的動(dòng)機(jī)得到滿足。,“兩種充分條件”的關(guān)系,組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及其程度。（具有微分意味） 最低限度的有效性。 能率大小與個(gè)人動(dòng)機(jī)的滿足以及對(duì)協(xié)同的信念有關(guān)。（動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程）,3能率（Efficiency）,當(dāng)個(gè)人有能力克服環(huán)境的限制時(shí)，協(xié)同不可能發(fā)生。 成員能否持續(xù)作貢獻(xiàn)，取決于貢獻(xiàn)與滿足之間的對(duì)等交換過(guò)程，即個(gè)人與組織的交換過(guò)程。,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,3組織存續(xù)的核心命題,人們?cè)诮M織中進(jìn)行有意識(shí)、有目的的協(xié)作是常態(tài)（無(wú)所不在、難以避免）。,3對(duì)有效性與能率的限制,3組織均衡的兩大難題,難題之一，如何保持“協(xié)同、貢獻(xiàn)、交換與分配”過(guò)程的統(tǒng)一，如何保持價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配之間的內(nèi)在均衡。,3現(xiàn)代組織理論的兩大分支,突破外部環(huán)境限制組織決策理論。（安德魯斯語(yǔ)） 西蒙沿著協(xié)作行為、決策（選擇）行為的線路，把組織研究命題，推進(jìn)到了管理行為，從而開(kāi)啟了組織行為學(xué)（OB）的大門(mén)。,“條件與貢獻(xiàn)”的均衡,組織接受成員的貢獻(xiàn)。 兩者均衡取決于組織的決策行為。 “高層次概念性決策”難以按“事實(shí)前提”進(jìn)行。 事實(shí)判斷/對(duì)或不對(duì)。（受現(xiàn)實(shí)限制）,以事實(shí)為前提進(jìn)行決策的難點(diǎn),決策過(guò)程合理性的關(guān)鍵在于管理行為。,管理行為的重要性,決策等級(jí)體系/過(guò)程充滿矛盾。,決策價(jià)值前提的建立,價(jià)值觀（企業(yè)文化）的形成,價(jià)值觀是內(nèi)涵的假設(shè)系統(tǒng)。 企業(yè)必須從自身的存在價(jià)值中推導(dǎo)出公理。 組織起來(lái)就有力量。 與洞察力無(wú)關(guān)。 摸索一年，第一筆大買(mǎi)賣(mài)－－迪斯尼《幻想曲》8部聲音示波器。 河流（河床）一定是河水沖刷出來(lái)的。 找到組織的力量源泉。 發(fā)展的機(jī)會(huì)。,1組織與產(chǎn)品（ 索尼 ）,提供杰出的產(chǎn)品（服務(wù)）－－成為杰出的組織？ 建立杰出的組織－－提供杰出的產(chǎn)品（服務(wù)）？,1建立一個(gè)組織是關(guān)鍵（馬立奧特）,1964年：老威勒?馬立奧特。 我們從事和人有關(guān)的事業(yè)……要教導(dǎo)、協(xié)助和關(guān)心他們，給他們以公平的待遇，使他們?cè)O(shè)法發(fā)展這些特質(zhì)，成為贏家。 偉大的組織造就偉大的人才。,2大通銀行的故事,大通銀行總裁（1911－1929）衛(wèi)京。,2摩托羅拉與先力時(shí)的故事,蓋爾文－－禮聘最優(yōu)秀的工程師，并給獨(dú)立運(yùn)作的余地；以沉重的責(zé)任驅(qū)使組織及成員成長(zhǎng)。 先力時(shí)停滯不前。 美國(guó)建國(guó)，立憲會(huì)議，不討論誰(shuí)當(dāng)總統(tǒng)？誰(shuí)最聰明能干？ 而是討論靠什么原則來(lái)建國(guó)？國(guó)家應(yīng)該如何運(yùn)作？長(zhǎng)治久安？指導(dǎo)方針和機(jī)制？程序？如何確保產(chǎn)生更多優(yōu)秀的總統(tǒng)？ 杰斐遜、麥迪遜、亞當(dāng)斯不是“舍我者其誰(shuí)也”的領(lǐng)袖，而是眼光遠(yuǎn)大的組織型人才。,2值得進(jìn)一步探討的命題,組織的存續(xù)之道，包含著對(duì)產(chǎn)業(yè)社會(huì)的理解以及機(jī)遇的把握。 對(duì)人的心理研究，必須考慮人的情感、欲望與主觀訴求。 人格的力量是每一個(gè)人成為工作狂。 “人本主義”心理學(xué)。 金錢(qián)不是持續(xù)的激勵(lì)因素。 改變管理行為的關(guān)鍵是調(diào)整對(duì)人的假設(shè)（Y 理論）。 不滿類(lèi)因素/難以滿足的因素/保健因素。 如果工作本身不能調(diào)動(dòng)人的積極性的話，我們就沒(méi)有別的方法去持續(xù)地調(diào)動(dòng)人的積極性。,1個(gè)性成熟的內(nèi)在需求,組織結(jié)構(gòu)趨向嚴(yán)密； 森嚴(yán)的等級(jí)結(jié)構(gòu)； 有序的工作流程； 程式化的溝通體系； 嚴(yán)格的規(guī)章制度等。（引起下屬反感，影響業(yè)績(jī)） 高業(yè)績(jī)管理類(lèi)型的共同特征。 其理論對(duì)后來(lái)管理學(xué)派的影響不斷擴(kuò)展，尤其是以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)展開(kāi)研究的學(xué)者與企業(yè)家，其中有斯隆、錢(qián)德勒與德魯克。 樹(shù)不會(huì)長(zhǎng)到天賦上去。 企業(yè)必須依靠管理，組織起來(lái)或者說(shuō)建立一個(gè)組織 使企業(yè)處于組織狀態(tài)，即管理有效的組織。 具體化為三種機(jī)能。（公司變大，系統(tǒng)失效，每個(gè)人都很用心，但是工作無(wú)效，培育系統(tǒng)的重要性） 使員工富有成就。,組織的前途,把企業(yè)置于有前途的成長(zhǎng)軌道，是管理的一項(xiàng)最重要的任務(wù)。,組織前途與經(jīng)濟(jì)機(jī)能,企業(yè)依賴(lài)其經(jīng)濟(jì)機(jī)能，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益。,經(jīng)濟(jì)機(jī)能,外在適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及深化與顧客（市場(chǎng)）的聯(lián)系。 創(chuàng)辦店鋪業(yè)務(wù)，35萬(wàn)＄/年。 按戰(zhàn)略決定組織的原則，建立一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。,1系統(tǒng)的效率,工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的效率，源于組織成員普遍的承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。 確立起自我約束與自我激勵(lì)的規(guī)程與原則，維護(hù)政治機(jī)能的正常運(yùn)行。 使各級(jí)管理者在公開(kāi)建立的制度性規(guī)范基礎(chǔ)上行使權(quán)力，所謂建立社會(huì)機(jī)能，防止政治機(jī)能的惡化。 中國(guó)自洋務(wù)運(yùn)動(dòng)以來(lái) / 世界級(jí)企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)宗法。,1思科公司的啟示,IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威。 并與獎(jiǎng)金、工資、期權(quán)股票及時(shí)掛鉤。 加入企業(yè)的一般動(dòng)機(jī)是獲取股權(quán)收益。 確保各級(jí)管理者在公正的基礎(chǔ)上行使權(quán)力，使管理權(quán)不僅具有“目的”上的合法性，而且具有“行為”上的合法性。 資本的可衡量性。 知識(shí)的不可衡量性。 具有成就上的需要。 彼得.德魯克認(rèn)為，了解企業(yè)是什么，必須從企業(yè)的目的開(kāi)始。 確立企業(yè)的存在價(jià)值與理由。 造車(chē)者——員工（顧客）。 對(duì)自身生存發(fā)展目的，以及在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的“個(gè)性角色”定位。,企業(yè)使命的重要性,彼得.德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。 通用電氣公司的使命是“用科技和創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)”。 圣西門(mén)同胞兄弟薩伊提出企業(yè)家的概念，創(chuàng)立資本創(chuàng)造價(jià)值的哲學(xué)體系。 南北戰(zhàn)爭(zhēng)后又漸傳到美國(guó)，推動(dòng)了投資銀行家走向產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)。 所謂順應(yīng)天道，“天不變、道也不變”。 要把使命具體化為價(jià)值理念或價(jià)值觀。 （激勵(lì)與約束）,1價(jià)值觀例舉,福特汽車(chē)的價(jià)值觀是“誠(chéng)實(shí)與正直”。,1華為的核心價(jià)值觀或使命追求,（追求） 在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想。 核心價(jià)值觀必須是企業(yè)真正相信的東西。 IBM：力求讓顧客滿意－－刻骨銘心。 必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)位、組織和制度混亂、組織氛圍不良等一系列問(wèn)題。,2保存核心觀與適應(yīng)環(huán)境變化,企業(yè)生存在變幻無(wú)常的市場(chǎng)中，要生存、要發(fā)展就必須不斷地改變以適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展。 企業(yè)的變化必須堅(jiān)守自己的核心理念。但是，我有高度信心，知道事情會(huì)以顧客覺(jué)得受到禮遇和良好服務(wù)的方式處理。他們不需要規(guī)定，他們需要基本的指導(dǎo)方針，而不是規(guī)定。 請(qǐng)你定出高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人和事業(yè)目標(biāo)。 有任何問(wèn)題，請(qǐng)勿遲疑，隨時(shí)問(wèn)你的部門(mén)經(jīng)理、店經(jīng)理或分區(qū)總經(jīng)理。 但是，如果你有驅(qū)動(dòng)力、主動(dòng)精神，還有最重要的是，有生產(chǎn)能力，有服務(wù)顧客的能力，你就會(huì)做得很好。一年后，他在另一家店里當(dāng)上部門(mén)經(jīng)理，意氣風(fēng)發(fā)。” 每一個(gè)人都得從底層工作做起。,2諾思?jí)训墓适垄?很多員工自稱(chēng)的“諾家?guī)汀钡闹邑懗蓡T。, 諾思?jí)训墓适垄?成為顧客服務(wù)之星，才是真的了不起。 每個(gè)員工都可以在報(bào)表上查對(duì)每小時(shí)銷(xiāo)售額，可以伙伴比較的績(jī)效，確定自己是否落后。（如人事政策）,必須在成敗關(guān)鍵領(lǐng)域中確立目標(biāo)與基本原則。并及時(shí)地提高報(bào)酬體系的總體水平與質(zhì)量，使之具有外在競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。, 相關(guān)者利益,必須確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將各組成部分及個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。 必須把創(chuàng)造整體業(yè)績(jī)作為公理，作為各部門(mén)、各分公司或各業(yè)務(wù)單位運(yùn)行的基準(zhǔn)，作為各成員的行為規(guī)范。 我們必須依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序，依靠管理者的才能與智慧，使整個(gè)運(yùn)行體系及業(yè)務(wù)流程保持順暢，使整個(gè)協(xié)同過(guò)程具有創(chuàng)新與變革的活力。,1 市場(chǎng)地位,未來(lái)的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)進(jìn)步，取決于持續(xù)的資本投入規(guī)模。投入分散，無(wú)法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價(jià)值地位。,1 管理者責(zé)任,必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來(lái)的員工隊(duì)伍之中，存在于員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值的普遍意愿之中，存在于每個(gè)員工天然人格上的潛能之中。 “25％規(guī)定”：每個(gè)部門(mén)5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入，占年度營(yíng)收的25％以上。,1 3M公司的故事②,“創(chuàng)世紀(jì)獎(jiǎng)金”：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開(kāi)發(fā)原型及做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的研究人員，一筆最多給付5萬(wàn)美元。 “卡爾頓學(xué)會(huì)”：榮譽(yù)科技社團(tuán)，選為會(huì)員，表示承認(rèn)他們?cè)?M公司內(nèi)部杰出、有創(chuàng)見(jiàn)的科技貢獻(xiàn)。目的：允許頂尖專(zhuān)業(yè)科技人才升級(jí)，卻不必轉(zhuǎn)向管理之途，籍以刺激創(chuàng)新。目的：刺激跨越部門(mén)界限，孕育新構(gòu)想，新科技與發(fā)明。目的：加速產(chǎn)品和上市的循環(huán)，從而增加進(jìn)化式“變化與選擇”周期。目的：刺激個(gè)人對(duì)公司經(jīng)濟(jì)成功投資的意識(shí)，從而刺激個(gè)人的努力與主動(dòng)精神。 尼科爾森指出：導(dǎo)引出如意貼的很多事情都很意外。讓大家發(fā)揮構(gòu)想。” “鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)自由?！?2寶潔的故事②,寶潔自成立到現(xiàn)在的大部分時(shí)間里，一直運(yùn)用灌輸信仰、嚴(yán)密契合和精英主義等方法努力保存公司的核心理念。 1915年，寶潔推出全面疾病、殘廢、退休、人壽保險(xiǎn)計(jì)劃——又是率先這樣做的公司之一?！?到1915年，共有61％的員工參加了員工入股計(jì)劃，也因此在心理上成為寶潔公司完整的成員。,2寶潔的故事⑥,寶潔展現(xiàn)出保守秘密和控制信息的強(qiáng)烈傾向?！?2馬立奧特公司的故事①,把個(gè)人追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力融入組織的每一個(gè)層面 “貴賓服務(wù)指標(biāo)”報(bào)告：根據(jù)顧客意見(jiàn)卡和對(duì)隨機(jī)選取的顧客所做的詳細(xì)調(diào)查制成這種電腦化的報(bào)告，經(jīng)理可以依據(jù)這一報(bào)告查對(duì)自己的貴賓服務(wù)指標(biāo)，或修正調(diào)整；貴賓服務(wù)指標(biāo)報(bào)告影響?yīng)劷鸬臅x升機(jī)會(huì)。,2馬立奧特公司的故事②,在廣泛面談和篩選人才上投資，以便雇用高品質(zhì)的員工；新的馬立奧特旅館要是有100個(gè)空缺，總是要面談上千個(gè)求職者?！?“幽靈顧客”：假扮顧客的檢查人員叫做幽靈顧客，如果服務(wù)良好，他們會(huì)拿出一張識(shí)別卡，把背后夾有10美元的卡片交給服務(wù)人員，如果服務(wù)需要改善，卡片背后沒(méi)有10美元，而是寫(xiě)著“唉！”接到有“唉”字卡片的員工會(huì)送去再培訓(xùn)，每個(gè)員工最多有3次改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 “經(jīng)濟(jì)機(jī)能”，包括外在適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及深化與顧客（市場(chǎng)）的聯(lián)系；內(nèi)在統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)有效的競(jìng)爭(zhēng)方式，以及內(nèi)在等級(jí)結(jié)構(gòu)條件下的秩序。,直線職能制,母子公司,事業(yè)部制,2事業(yè)部制運(yùn)行模式,戰(zhàn)略層與實(shí)施層分離 高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)育 事業(yè)部長(zhǎng)的選拔 資產(chǎn)的界定 預(yù)算體系的建立 權(quán)力體系的改變（縱向與橫向） （參閱下圖）,2事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn),品種規(guī)模不均衡（R、M、D） 產(chǎn)品功能、銷(xiāo)售區(qū)域、客戶或銷(xiāo)售對(duì)象趨同 權(quán)力再分配（法人治理結(jié)構(gòu)） 利益再分配（現(xiàn)代組織原則）,2事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,資源共享與責(zé)任壓力 不完全事業(yè)部制 Ramp。,3線（主流程）效率的含義,各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多； 各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少； 使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營(yíng)成本/費(fèi)用”盡可能地少。 Partners,利,潤(rùn),利,潤(rùn),公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),人力資源管理體系,公司計(jì)劃管理體系,研究與開(kāi)發(fā),生產(chǎn)及采購(gòu),市場(chǎng)及銷(xiāo)售,客戶服務(wù),財(cái)務(wù)控制,成本控制,預(yù)算管理,策略及運(yùn)作計(jì)劃,投資原則及風(fēng)險(xiǎn)控制,招聘及調(diào)配,培訓(xùn)/技能,薪酬及福利管理,績(jī)效考核及任職資格,企業(yè)文化,計(jì)劃,統(tǒng)計(jì),審計(jì),過(guò)程監(jiān)控,預(yù)警,經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù),預(yù)研管理 市場(chǎng)需求管理 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理 項(xiàng)目管理 質(zhì)量管理 產(chǎn)品生命周期管理,流程優(yōu)化與流程審計(jì),主生產(chǎn)計(jì)劃 制造工程 能力計(jì)劃 庫(kù)存控制 采購(gòu)認(rèn)證 供應(yīng)商評(píng)估 訂單處理,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究 銷(xiāo)售計(jì)劃 客戶關(guān)系管理 產(chǎn)品定價(jià) 商務(wù)策略 品牌營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售隊(duì)伍管理,客服 投訴處理 質(zhì)量反饋 客情關(guān)系,核心業(yè)務(wù) 直接創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)和收益的核心。,3宜家家居的使命,成為家居市場(chǎng)獨(dú)特的 供應(yīng)者 采購(gòu)者 設(shè)計(jì)者 創(chuàng)造者 用一組獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表達(dá)使命,有限的 顧客服務(wù),低生產(chǎn) 成本,組合式 家具設(shè)計(jì),顧客自選,顧客自己組裝,易于運(yùn)輸及組裝,能夠解釋的 目錄、富有信息 的展覽及標(biāo)簽,“未裝配的” 配套元件組裝,易于生產(chǎn)的 廣泛多樣化,有巨大停車(chē)場(chǎng) 的郊區(qū)現(xiàn)場(chǎng),顧客自己運(yùn)輸,更多的 即興購(gòu)買(mǎi),高速通行的 儲(chǔ)運(yùn)倉(cāng)庫(kù),年周轉(zhuǎn)庫(kù)存,庫(kù)存中的 大多數(shù)商品,從長(zhǎng)期供給者 的100%的外購(gòu),現(xiàn)場(chǎng)的大量貯存,有限的銷(xiāo)售人員,未來(lái)購(gòu)買(mǎi) 增加的可能性,在生產(chǎn)成 本上集中的 家庭設(shè)計(jì),3宜家公司活動(dòng)體系圖,提高企業(yè)成員的成就,第九講,組織行為學(xué)的專(zhuān)項(xiàng)命題,組織管理理論的發(fā)展路徑,專(zhuān)項(xiàng)命題研究,組織的 存在價(jià)值,管理的 系統(tǒng)原則,員工的成就,系統(tǒng)的效率,企業(yè)的前途,從“結(jié)構(gòu)”到“運(yùn)行”,建立運(yùn)行體系 建立激勵(lì)與約束機(jī)制 MBO管理體系 計(jì)劃預(yù)算體系 考核評(píng)價(jià)體系 績(jī)效管理體系 激勵(lì)報(bào)酬體系,確定“整體KPI”的基準(zhǔn),委托經(jīng)營(yíng)管理層（總經(jīng)理） 高于行業(yè)平均發(fā)展速度； 高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)