【正文】 ment) 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式(PhasedConstruction Method)或快速跟進方式 (Fast Track Method),該模式可以用圖 23簡單說明 ? 夥伴關(guān)係模式 (Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用 項目參與方的資源和技術(shù) ,為了共同的商業(yè)目的 ,多個專案參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目 ?夥伴關(guān)係模式的運作過程如圖 24 所示 ?從節(jié)點 1 到節(jié)點 8,擬採用夥伴關(guān)係模式的各參與方結(jié)成夥伴關(guān)係 ,確定共同的目標(biāo) ?利益 ,制定規(guī)則 ?鼓勵相互信任 ,並共同貫徹專案的戰(zhàn)略決策 ?在該模式中 ,中期評估是一個重要的里程碑 ,後期評估通常在專案結(jié)束時進行 ,目的是為將來提供參考 ? 另外 ,工程總承包模式也是工程建設(shè)專案的基本運作模式的一種 ,下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細(xì)論述 ? 工程總承包 ,是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查 ?設(shè)計?採購?施工?試運行 (竣工驗收 )等全過程的工作 ,且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容 ?任務(wù)及責(zé)任的一種專案實施方式?在國際上 ,工程總承包在石油 ?化工?電力等行業(yè)通常被稱為 “EPC39。 業(yè)主缺乏專案管理經(jīng)驗 ,專案管理能力不足的專案 ? 在實踐中 ,從各種角度又可以對總承包模式進行分類 ?按設(shè)計範(fàn)圍不同 , EPC總承包模式有以下幾種基本變形 : 包括全部設(shè)計的 EPC 承包模式 。 設(shè)計一採購一施工管理 (EPCm)。試運行工程師審查設(shè)計圖紙 ,能使設(shè)計滿足試運行的要求等 ? (6)重視 HSE管理 在工程項目管理中 ,HSE(健康 ?安全?環(huán)保 )管理越來越被重視 ?在工程總承包專案中重視 HSE 管理 ,主要應(yīng)做到以下幾個落實 :組織和職責(zé)落實 ?檔落實?管理落實? (7)加強專案文檔管理 專案文檔管理是當(dāng)前工程總承包專案管理的薄弱環(huán)節(jié)之一 ,嚴(yán)重影響了 項 目地順利實施 ?因此 ,為加強項目文檔的管理應(yīng)採取一系列的措施 ,包括 : 策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的檔 ,在專案前期階段提出檔清單 ? 統(tǒng)一檔的內(nèi)容 ?深度和格式? 制定文檔管理程式 ? 明確文檔管理職責(zé) ? 落實專職專案文檔管理人員 ? (8)做好專案收尾工作 工程總承包專案管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面 ?合同收尾包括業(yè)主驗收 (機械竣工之後管理權(quán)的移交 ,簽發(fā)接收證書 )和缺陷通知期滿 ,簽發(fā)履約證書 ?簽發(fā)接收證書主要是辦理好檔和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算?簽發(fā)履約證書 ,主要是進行最終決算 ,提交結(jié)清證書和回收履約保函 ,然後取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書 ? 程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展 我國工程總承包的提出 ,起源於基本建設(shè)管理體制的改革 ?我國一直也提倡採用工程總承包模式建設(shè)工程 ,建設(shè)部從 1984 年就下發(fā)檔進行工程總承包試點 ?經(jīng)過 20 多年 ,特別是建設(shè)部 2021 年的 “ 關(guān)於培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 ” 頒佈以及 2021 年頒佈實施的 “ 建設(shè)專案工程總承包管理規(guī)範(fàn) ” 標(biāo)誌著我國工程總承包進入了一個新階段 ?在我國 ,石油 ?化工?電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績?國際上一些大型的工程公司都致力於開展工程總承包服務(wù)?根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團 2021 年對 美國和加拿大的柏克德 (BECHTEL)?凱洛格 (KBR)?福斯特威勒 (FOSTER WHEELER)?魯姆斯 (ABB LUMMUS)? 福陸 (FLUOR)?蘭萬靈 (SNC LAVALIN)三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧 ,體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變 ?思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運行機制產(chǎn)生了深遠的影響? (2)國際工程承包市場的競爭壓力 國際工程承包的範(fàn)圍已超出過去單純的工程施工和安裝 ,延伸到投資規(guī)劃 ?專案設(shè)計?國際諮詢?國際融資?採購?技術(shù)貿(mào)易?勞務(wù)合作?人員培訓(xùn)?項目運營維護等涉及專案全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域 ,工程承包逐步成為貨物貿(mào)易 ?技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體? 根據(jù)國內(nèi)外的實踐 ,一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點 : 企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(wù) (包括工程承包和專案管理服務(wù) )而獲取 ?業(yè)務(wù)範(fàn)圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程 ,包括項目前期諮詢 ?設(shè)計?採購?施工?試運行? 工程總承包和專案管理承包 (PMC)?專案管理服務(wù)等? 具有設(shè)計一採購一施工一體化綜合能力 ,並在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢 ? 工程總承包方式多樣 ,包括 EPC?EPCm?EPCs?EPCa?LSTK? BOT等 ? 組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求 ,一般都設(shè)有專案控制部 ?品質(zhì)管制部?設(shè)計部?採購部?施工管理部和試運行部等常設(shè)性的職能部室? 擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才 ?尤其是掌握專案管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才 ,各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外 ,還應(yīng)具備熟練運用外 語和電腦的能力 ?擁有完善的專案管理體系 ,包括組織機構(gòu) ?部門和崗位的職責(zé)?專案管理程式檔?專案管理作業(yè)指導(dǎo)檔和崗位工作手冊等? 擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù) ,具有獲得專利技術(shù)並進行工程設(shè)計的能力 ,重視技術(shù)開發(fā) ,善於將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計 ,形成自己的技術(shù)優(yōu)勢 ?具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力 ?國際型工程公司都有很強的融資能力 ,包括借貸流動資金 ?出具保函?幫助業(yè)主籌措資金等?其中 説明業(yè)主籌措資金 ,通常是工程公司獲得專案的關(guān)鍵 ? 在我國 ,由於大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企 業(yè) ,因此應(yīng)借鑒上述特點 ,發(fā)展自身的綜合實力 ? 工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的 ,對整個工程項目實行整體構(gòu)思 ?全面安排?協(xié)調(diào)運行的前後銜接的承包體系?它將過去分階段分別管理 的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理 ,使工程建設(shè)專案管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求 ?要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè) ,需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項核心業(yè)務(wù) ,具體如下 ? (1)融資能力 工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作後盾 ,按照國際慣例開展 國際工程承包時 ,需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金 ,並在工程初期墊付使用 ?我國承包企業(yè)的自有資金少 ,不能滿足大型專案帶資承包的需要 ?同時 ,我國銀行對企業(yè)的信貸額度低 ,國家控制外匯信貸規(guī)模 ,審批時間長 ,審批程式複雜 ,因此 ,融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥 ? (2)技術(shù)創(chuàng)新 目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭 ,企業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)差距小 ?特色不顯著是重要原因之一?工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小 ,通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值 ,才能形成競爭優(yōu)勢 ?工程總承包 企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新 ?決策?開發(fā)應(yīng)用?風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體? (3)設(shè)計和施工深度交叉 在傳統(tǒng)模式下 ,施工和設(shè)計是分離的 ,雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失 ?設(shè)計和施工過程的深度交叉 ,能夠在保證工程品質(zhì)的前提下 ,最大幅度地降低成本 ,並能夠縮短項目工期 ? (4)工程諮詢 工程建設(shè)是一項耗資巨大 ?回收期長?涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動?專案建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作 ,為投資決策提供較為扎實的依據(jù) , 需要回答包括市場 ?建設(shè)規(guī)模?財務(wù)預(yù)算?資金籌措?效益評價等多方面的內(nèi)容?這些工作需要 有相當(dāng)經(jīng)驗的專家來完成 ,但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家 ,他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好專案可行性分析 ?因此 ,增加諮詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的 ,它為承包商儘早參與專案提供了機會 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定 ?戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理?對於我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要 ,比如集團公司制定的 “ 走出去 ” 戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效 ,開展對外工程承包 ?勞務(wù)合作與設(shè)計諮詢服務(wù) ,已進入石化 ?海上石油?電力?水利?建築?公路?市政等市場 ,基本站穩(wěn)了蘇丹 ?哈薩克?巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場 ,初步進入了敘利亞 ?新加坡?委內(nèi)瑞拉?阿爾及利亞?利比亞等國石油工程建設(shè)市場?企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析?戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分? 工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在於明確企業(yè)所處的環(huán)境 ?企業(yè)資源能力?競爭地位和企業(yè)文化特徵 ,為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備 ?戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略 管理的基礎(chǔ) ,它有助於總承包企業(yè)瞭解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什麼變化 ,這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響 ,工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何 ,又具備怎麼樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化 ,工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進行 : 環(huán)境分析 —— 國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化 ? 資源分析 —— 總承包企業(yè)在設(shè)計 ?採購?施工以及諮詢等方面的資源擁有情況? 方略與期望分析 —— 總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標(biāo) ? 工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇 ,戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定 ?戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇? (1)戰(zhàn)略方案的制 定 總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多 ,關(guān)鍵在於要進行科學(xué)的分類 ,發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性 ,以便制定戰(zhàn)略時遵循 ?對於集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇 : 面向國內(nèi)外市場 ,實施 “ 走出去 ” 戰(zhàn)略 ? 培育核心競爭力 ,實施 “ 差異化 ” 戰(zhàn)略 ? 適應(yīng)國際化經(jīng)營 ,實施 “ 轉(zhuǎn)型接軌 ” 戰(zhàn)略 ? 堅持以人為本 ,實施 “ 人才強企 ” 戰(zhàn)略 ? (2)戰(zhàn)略方案的評價 對於工程總承包企業(yè)來說 ,判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵 ,戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題 : 戰(zhàn)略是否合理 與可接受 ? 戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會 ? 戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢 ? 戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服 (避免 )了企業(yè)的弱點 ?其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性 ,即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng) ?戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性 ,工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選 擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目並使企業(yè)盈利 ,在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力 ?因此戰(zhàn)略要被接受 ,財務(wù)上必須盈利 ? (3)戰(zhàn)略方案的選擇 擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個 ,即使僅 有的方案也需要真正“ 拍板定案 ” ?一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白分明?一清二楚的 ,往往利弊同時存在 ?相互交織 ,因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務(wù) ? 戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程 ?戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題 ,即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件 :哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù) ,在經(jīng)營資源的配置方面需要進行什麼樣的變化 ,何時進行有關(guān)的調(diào)配 ,由誰來負(fù)責(zé)等等 ?對於總承包企業(yè)來說 ,雄厚的人力資源 ?先進的機械設(shè)備?具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件?戰(zhàn)略實施 還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ,這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù) ,執(zhí)行起來比較困難 ?但是對任何戰(zhàn)略的改變 ,組織結(jié)構(gòu)不進行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的 ?這就要求做好各方面的配套工作? 除此之外 ,新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證 ?不同部門各自的責(zé)任是什麼 ,戰(zhàn)略實施過程中用什麼資訊系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 ,應(yīng)建立什麼樣的企業(yè)文化 ,如何做到在戰(zhàn)略改變時 ,組織的全體員工能夠瞭解到相應(yīng)的 ?充分的新資訊 ,這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題 ? 總承包企 業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng) ,要將許多人員組織起來 ,形成一個有機 的分工協(xié)作體系 ,確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn) ,並不是一件容易的事情 ?從保證組織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看 ,在進行組織設(shè)計 ?選擇組織類型時 ,應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則 ? (1)目標(biāo)一致性原則 組織不是一個鬆散的自由組合而成的群體 ,它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的 ?在戰(zhàn)略管理中 ,共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定並制約著組織的其它要素 ?也正因如此 ,組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進行分工協(xié)作 ,並且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo) ?所以 ,共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維繫組織成員關(guān)係的紐帶 ,是 戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù) ? (2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則 總承包企業(yè)要穩(wěn)定 ,以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來 。為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機會 ?但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點在於 :增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度 。 組織的團隊建設(shè) 。培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家 ?科技帶頭人和科技骨幹人才隊伍 。 10000名國家註冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才 。通過培訓(xùn)和工程實踐或與外方合作等各種形 式 ,培養(yǎng)和鍛煉一批適應(yīng)國際工程管理的專