【正文】 東西不等于現(xiàn)實，期望與現(xiàn)實之間一般有三種可能性，即：期望小于現(xiàn)實，期望大于現(xiàn)實，期望等于現(xiàn)實。 對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度 ，會導致員工對管理者的空間距離和心里距離，無法有效的溝通，產生信息的擁堵；而親密無間的上下級之間的關系并一定會導致 松懈紀律 ，要分 時間、場合和工作性質 。 所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。 歐陽健采用負強化的弱化了“ 愛哭的 孩子 ”。 （ 3） 人需要認知自己，企業(yè)也需要認識自己。 8 （ 4） 管理的核心是溝通，是上下左右前后的溝通，是理解人、關心人，滿足人的各種需求；實現(xiàn)人的發(fā)展和自由，實現(xiàn)人類的發(fā)展 和自由。隨著社會的發(fā)展和生產力水平的提高，個人創(chuàng)造性、個性、才能等因素在生產活動中越來越顯出其重要作用，管理部門 應 重視人的因素，管理工作的中心也 應 從物轉向人。 第三章 管理的組織 一、復習思考題參考答案 ？ 組織環(huán)境 有哪些 特性 ？ 組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。 ？ 組織目標、工作專門化、部門化、命令鏈、控制幅度、集權與分權、正規(guī)化。 （ 1） 直線 制 。 職能 制 組織結構 形式， 采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線 制 的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。 按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門 和人員；這種組織結構實行高度集權。一般做法是：總公司成為決策中心。 事業(yè)部制組織結構 的 優(yōu)點 是 ：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過事業(yè)部門獨立生產經營活動， 能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。 委員會 制 組織 結構形式， 是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。 從狹義方面講， 組織 文化是 組織 在長期經營中逐漸形成的，并為本 組織 員工自覺遵守和奉行的共同價值觀念、經營哲學、精神支柱、道德倫理、行為規(guī)范的總和。 ? 中小企業(yè)組織結構調查 結合組織結構、企業(yè)制度文化的相關理論知識，結合實際分析問題解決問題。公司的最高領導層擺脫了日常經營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。 建立職能制組織結構，授權予職能部門。一旦王偉看到自己不喜歡的事情，可以授權讓相關部門處理解決。 預測的方法可以分為定性預測法和定量預測法 。 集體決策方法 有 名義小組技術 、 頭腦風暴法 和 德爾菲法 ； 確定活動方向的分析方法 有 經營單位組合分析法 和 政策指導矩陣 ； 選擇活動方案的評價方法 有 確定型評價方法、風險型評價方法和非確定型評價方法三類。 ” 這句話有什么含義？ 計劃職能是管理的首要職能，計劃對于組織的各項管理活動具有指導性意義，會對之后的其它管理工作產生一連串的連鎖反應，因此計劃的制定工作舉足輕重。 領導是指領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響 下屬為完成組織目標而努力工作的過程。 （ 3）參與型 (低任務 高關系 )：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。 ？如何指揮？ 指揮是行政領導在執(zhí)行政策過程中，按照既定的目標和計劃，對下屬和群眾所進行的動員和指導活動。狹義的控制是按照計劃標準衡量計劃完成情況，針對出現(xiàn)的偏差采取糾正措施；廣義的控制還包括在必要時修改計劃標準，以使計劃更適合于實際情況。并非所有偏差都可能影響組織的最終成果。 （ 2）選擇適當?shù)某C正措施：管理控制中的控制或矯正措施包括 “ 糾偏 ” 和“ 調適 ” 兩類。 （ 4）充分考慮原先計劃實施的影響。要充分考慮和處理組織成員對擬采取矯正措施的各種態(tài)度，特別是消除執(zhí)行者的疑慮，爭取更多人理解、贊 同和支持糾偏措施，以避免在糾偏方案的實施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。 13 （ 4） 最小 后悔值法： 計算后悔值 方案一： 2021 2500 0 0 方案二： 0 0 1000 2200 方案三： 3000 1000 500 500 找出各方案中的最大后悔值： 2500（萬元）， 2200（萬元）， 3000（萬元） 答： 從最大后悔值中選擇最小值，方案二為最優(yōu)方案。 要素 所回答的問題 該計劃的不足 目標 做什么（ what） 沒有講清楚舉行什么 節(jié)日聯(lián)歡 目的 為什么要做 (why) 理由、意義、重要性沒有闡述 責任 誰做 (who) 具體內容不詳細 時間 何時做 (when) 四小時時間如何安排不詳細 地點 涉及部門與地點 (where) 缺少地點安排 方法 如何做 (how to do) 基本方法不清 預算 需投入多少資源 (how much) 缺少費用預算 （ 2）針對這些不足，應該對該計劃作相應的改進（略）。本案例中的李總整天被繁雜的事務所“淹沒”，哪還有時間和精力與下屬溝通呢？ （ 3）用人藝術，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應取得下屬的合作和支持，要善于調動下屬，發(fā) 揮他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實現(xiàn)組織的目標。 ？ 14 作為一位企業(yè)高層管理者，其主要工作是抓企業(yè)的重大問題，如企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略，生產經營中的突發(fā)問題，部門之間的關系協(xié)調等問題，一句話，主要是抓部下解決不了或無力解 決的重大問題，只有這樣，才能調動各方面的積極性，才能促使企業(yè)的長足發(fā)展。 （ 3）通過特許權經營方式激勵持有人的工作并且減少了 自身的資金投入。 。系統(tǒng)有五 個基本特征，即整體性、目的性、動態(tài)性、環(huán)境適應性和層次性。 PDCA 循環(huán)是指計劃、實施、檢查、處置這樣一個管理過程，亦稱 “ 戴明環(huán) ” 。 15 1 ．進行準備工作，調查研究，收集充分、準確信息 第一步： 建 立 一 套 完 整 的 目 標 體 系 2 ． 由組織的高層領導人先劃定整個組織的總體目標 3 ． 由各級管理人員 制定出建議性的中間目標 修改目標 4 ．上級對下級建議，目標進行綜合性平衡，反復協(xié)調 放棄不現(xiàn)實的目標 第二步： 目標的實施 （ 為實現(xiàn)目標進行過程管理 ） 第三步：檢查與評價 （ 對目標實施的成果進行檢查、評價 ） ？按照功能、溝通方向和組織系統(tǒng)分又有哪些方法？ 信息溝通的方法有很多種。打電話前首先要了解目標客戶的基本情況，并根據(jù)客戶情況尋找產品的訴求點。 與 上級溝通中要仔細揣摩領導的風格，仔細傾聽 ,明了上級意圖和工作重點，與上級探討目標實現(xiàn)途徑，進行恰當?shù)姆答?，擬定詳細的工作計劃，在工作進行中隨時向上級匯報。對外協(xié)調包括企業(yè)與消費者關系的協(xié)調、企業(yè)與政府關系的協(xié)調、企業(yè)與新 聞界關系的協(xié)調和企業(yè)與社區(qū)的關系的協(xié)調。素質評定涉及被考評人員的性格、知識與技能、適應性等方面的情況；業(yè)績評定一 般包括工作態(tài)度和工作 16 完成情況的評定。王總經理首先要做的是確定公司總目標，而不是為各部門制定工作目標。建議朱經理設立選拔標準，采取績效評估的辦法，妥善處理這次沖突。將各個過程的目標與組織的總體目標聯(lián)系起來。實際操作中，市場部在與客戶簽訂合同前，應該將客戶的要求書面送達軟件部和技術部，得到這兩個部門的書面認同。 （ 2）計算各工作時間、時差和關鍵路線如下 ： 工作代號 工作名稱 緊前工作 三種時間估計 （天） 期望 時間（天） 作業(yè)最早開始時間 作業(yè)最遲開始時間 作業(yè)最早結束時間 作業(yè)最遲結束時間 時差 (天 ) 關鍵 路線 a m b A 領導層培訓 1 1 0 0 1 1 0 √ 17 B 企業(yè)診斷 A 9 14 25 15 1 1 16 16 0 √ C 需求分析 B 1 2 3 2 16 16 18 18 0 √ D 項目組織 1 2 9 3 0 3 3 6 3 E ERP原理培訓 C 1 2 9 3 18 18 21 21 0 √ F 基礎數(shù)據(jù)準備 D 9 14 25 15 3 6 18 21 3 G 產品培訓 E、 F 4 9 20 10 21 21 31 31 0 √ H 系統(tǒng)安裝調試 D 1 2 3 2 3 29 5 31 26 I 模擬運行 H、 G 10 15 20 15 31 31 46 46 0 √ J 系統(tǒng)驗收 I 1 1 46 46 47 47 0 √ K 分部切換運行 J 20 28 48 30 47 47 77 77 0 √ L 改進并正式運行 K 15 15 15 15 77 77 92 92 0 √ 答：關鍵路線是 ABCEGIJKL,總工期為 92天。 流程再造 從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行整體和局部相結合的結構性改善，以保證建立在流程基礎上的各項業(yè)務分工合作 、 責任明確、過程可控、監(jiān)控有效，最終提高企業(yè)的運行質量和經濟效益。 （ 4） 組織 方案 實施 、 持續(xù) 加以 改善 。 （ 3） 提供強大的技術手段 。 運用標桿管理和信息技術進行流程再造的步驟是： （ 1） 選擇要再設計的流程 。 （ 5） 采用新的流程和相關系統(tǒng) 。 ？如何提高執(zhí)行力？ 執(zhí)行力不強，往往跟以下因素有關 : （ 1）目標任務不明確、溝通不力，使人不知所措，想做又怕做錯，于是出現(xiàn)很多人一起等待、觀望的狀況。 （ 4）組織中的規(guī)章制度、方案的出臺未給予充分的論證。 具體而言是指： （ 1） 恰當 到位的角色定位 。 （ 5） 清晰無誤的溝通聯(lián)系 。 ？ 運用口頭語言激勵，應注意把握好以下 “ 五 性 ” ： （ 1） 思想性 。 （ 5） 趣味性 。 ? 如何避免會議中的干擾鈴聲 可以采取 以下辦法來避免這種情況的發(fā)生： （ 1） 在 “ 會務須知 ” 上特別注明 “ 會議重要，請大家事先將手機關閉或調 19 整到振動狀態(tài)。 3. 績效評估中的問題 這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。 （ 2）日清控制系統(tǒng)。 （ 3）激勵機制健全。 。由于信息使用的目的不同，相同的數(shù)據(jù)通過歸納、分析，可以提供不同的信息需求服務，服務于不同的企業(yè)或部門。企業(yè)未來能夠做些什么？如何發(fā)展？往往會取決于它 20 的信息系統(tǒng)能夠做些什么。首先信息系統(tǒng)正在改變傳統(tǒng)的組織結構；其次信息系統(tǒng)正在改變傳統(tǒng)的工作方式；第三，信息系統(tǒng)正在改變傳統(tǒng)運作流程；最后信息系統(tǒng)也給現(xiàn)代企業(yè)管理帶來了新的管理問題。 人力資源管理通過人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬與福利、績效管理和員工關系、績效管理以及員工關系等六大模塊，首先根據(jù)企業(yè)目標，找到未來人力資源工作的重點和方向，并圍繞這一目標通過六大模塊協(xié)同工作，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。 留住人才 內部因素比外部因素更加重要， 主要有 ： ① 報酬待遇 ； ② 福利 ； ③ 培訓機會 ； ④ 晉升機會 ； ⑤ 企業(yè)文化 。 7. 談談自我管理對實現(xiàn)個人價值和目標的重要性。 自我管理 的出發(fā)點其實就是個人的戰(zhàn)略規(guī)劃，它教你掌握一生受用的技巧或處理方法，指導你如何出牌。 ，想去看醫(yī)生 ，之前你需要整理一下辯論賽的相關安 排 ，要你盡快與他見面 6： 00 開會，預計 1 小時 ，但家里什么吃的也沒有 第二象限 “重要但不緊迫 ”的事件 防患于未然的改善、建立 人際關系 網絡、發(fā)展新機會、長期工作規(guī)劃、有效的休閑。以上答案僅作參考。 ? 一次精心設計的面試 這種面試方法稱為情景面試。同時，葉某的表現(xiàn)雖然不嚴格符合面試設計目的，但其在與其他面試者主動熱情的交流的行為，同樣讓面試官非常