【正文】 境 聘 用 條 件 年 齡 性 別 學(xué) 歷 經(jīng) 驗 健 康 狀 況 體 力 力 量 運 動 靈 活 性 感的 覺靈 器敏 官度 能力 態(tài)度 觀 察 學(xué) 習(xí) 思 考 創(chuàng) 新 興 趣 愛 好 性 格 合 作 WHO 用誰 WHAT 做什么 WHEN 何時 WHERE 何地 HOW 怎么樣 WHY 為什么 FOR WHOM 為誰 二 、工作崗位分析與設(shè)計 （ 4）工作崗位分析所提供的訊息 工作說明書的建立 工作流程的厘清 甄選標(biāo)準(zhǔn)的建立 教育訓(xùn)練的安排 績效目標(biāo)的設(shè)定 工作職為的設(shè)計 職務(wù)類別的設(shè)定 員工職業(yè)生涯設(shè)計 奠定組織規(guī)劃的基礎(chǔ) 人力資源需求的預(yù)測 設(shè)定工作評價的基準(zhǔn) 獎懲標(biāo)準(zhǔn)的訂定 二 、工作崗位分析與設(shè)計 （ 5）工作分析的用途 計劃 設(shè)計 分析 結(jié)果 運用 — 確定工 作分析目 的和結(jié)果 使用范圍 — 選擇分 析方法和 分析人員 — 收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料 — 工作描 述和編制 工作說明 書 — 報告分 析結(jié)果并 指導(dǎo)運用 分析結(jié)果 分配進行 工作分析 活動的責(zé) 任與權(quán)限 工作分析活動 的組織與實施 二 、工作崗位分析與設(shè)計 （ 6）工作崗位分析的流程 （ 7）工作崗位分析與其它人力資源管理的關(guān)系 二 、工作崗位分析與設(shè)計 工作分析 工作說明 績效 標(biāo)準(zhǔn) 工作規(guī)范 工作評價 績效評估 決定 每項工 作的相 對薪資 決定在同 一職位員工 的相對薪資 人力資源 發(fā)展規(guī)劃及 招聘訓(xùn)練員 工 程序 文件 活動 用途 職稱、直屬主管職稱、部門單位、薪資等級、薪資水準(zhǔn)、 督導(dǎo)人員、該職位的人數(shù)、管轄人員、工作性質(zhì)等 工作概要、工作活動內(nèi)容、工作職責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān) 系、工作人員運用設(shè)備和信息說明 所需最低學(xué)歷、需要接受訓(xùn)練的的科目及時間、從事本職 工作和其它相關(guān)工作的年限和 經(jīng)驗、一般能力、興趣愛好 個性特征、體能需要 二 、工作崗位分析與設(shè)計 （ 8）崗位說明書（描述）的內(nèi)容 工作場所、工作環(huán)境的舒適度及安全、職業(yè)病、工作時間 的特征、工作的均衡性 內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)進行調(diào)整； 可采用表格方式，也可采用文字?jǐn)⑹觯? 應(yīng)采用規(guī)范用語，力求簡潔、準(zhǔn)確； 評分等級要依實際情況而定； 運用統(tǒng)一格式，注意整體協(xié)調(diào)。 第一節(jié) 招聘需求分析 一、招聘環(huán)境分 析 招 聘 環(huán) 境 分 析 外 部 環(huán) 境 內(nèi) 部 環(huán) 境 經(jīng)濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 發(fā)展方向 財務(wù)預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展計劃 組織文化 管理風(fēng)格 人員需求 直接調(diào)查 查閱資料 Z Y 二、組織人力資源配置狀況分析 人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)。 X 人員配 置分析 一、人與事總量分析 二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析 三、人與事質(zhì)量配置分析 四、人與工作負荷是否合理狀況分析 五、人員使用效果分析 X 一、人與事總量配置分析 有多少事，要用多少人去做。 人盡其才 才盡其用 門當(dāng)戶對 X 崗位與人員配置 表 35 35 管理 5 75 80 工程 技術(shù) 50 8 2 60 專業(yè)管理 100 100 職員 192 8 8/a200 技工 572 28 600 熟練 50 50 非熟練 5 35 75 50 100 200 582 78 待分配 管理 工程 技術(shù) 專業(yè) 管理 職員 技工 熟練 非熟練 使用崗位 （人） 人力資源 （人） X 三、人與事質(zhì)量配置分析 即：事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。文憑至上。 X 五、人員使用效果分析 用績效的好壞與自身能力的強弱做比較。 現(xiàn)有人力資源配置的不合理。側(cè)重點：崗位職責(zé)、對任職者的要求。 目的：確定薪酬體系。 工作分析人員、任職者、上級主管 觀察法 面談法 問卷調(diào)查法 工作日志法 工作實踐法 典型事件法 工作分析信息收集方法的選擇 根據(jù)目標(biāo)進行選擇：招聘 選關(guān)注任職者特征的方法；用于薪酬體系的建立 定量方法，便于比較； 根據(jù)崗位特點選擇：活動外顯 現(xiàn)場觀察法；任職者文化水平低 不用開放問卷法； 根據(jù)實際條件進行選擇：訪談法 效果好但時間長；問卷法 信息有限但效率高。（如觀察行政人員年底籌備年終總結(jié)工作經(jīng)驗） 工作表演法： 工作分析人員對某些工作周期很長、突發(fā)事件較多的的工作，讓員工進行該工作的表 演，從中進行觀察的方式。 工作實踐法： 指工作分析者從事所研究的工作，通過實際參 與工作掌握有關(guān)工作要求的第一手資料。 2．對復(fù)雜或不熟悉的設(shè)備親自直接觀察。 3．每天的談話對象最好不要超過兩人，每人不超過三個小時。 2．討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語， 由工作分析者記下大家的意見。權(quán)限等 工作職責(zé) 工作結(jié)果 工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。 工作環(huán)境 ?? 工作場所 ?? 工作環(huán)境的危險性 ?? 社會環(huán)境 ?? 職業(yè)病 ?? 工作時間特征 ?? 工作的均衡性 ?? 工作環(huán)境的舒服程度 職位說明書的內(nèi)容 2 Y 工作說明書 編寫要求 清晰 具體 簡短 使任職者一看就明白 避免籠統(tǒng)含糊的語言，使用最基本的動詞 簡短扼要，描述主要職責(zé) 68項 Y X 勝任能力分析 必備任職資格：從事該工作至少要達到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能、個人特點；不具備者將被淘汰。即對崗位典型成功事例和失敗事例進行分析，這些導(dǎo)致成功或失敗的原因可能就是關(guān)鍵勝任特征。 例：人際理解能力定義：?? 等級： 0、 3?? .. X 評估勝任特征水平 在上述基礎(chǔ)上，對勝任能力水平進行界定，作為招聘 依據(jù)。 對招聘的數(shù)量和質(zhì)量評估 對招聘的時間效率和經(jīng)濟效率進行評估 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) Y 招 聘 計 劃 人員需求清單 招聘信息發(fā)布的時間、渠道 招聘團人選 招聘者的選擇方案 招聘的截止時間 新員工上崗時 間 招聘費用預(yù)算 招聘工作時間表 招聘廣告樣稿 招聘策略 X 招聘的人員策略： 招聘人員是企業(yè)的窗口 企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動；個人魅力是吸引人才的特殊手段。 X 招聘地點策略 : 考慮因素：人才分布規(guī)律、求職者活動范圍、組織位置、勞動力市場狀況和招聘成本等。 在人才供應(yīng)高峰期招聘（ 7月份）； 計劃好招聘時間：例 征集簡歷時間： 10天 郵寄簡歷時間： 4天 面試需要時間： 5天 錄用選擇約需時間： 3天 通知時間并答復(fù)： 10天 新員工報到時間： 24天 因此，應(yīng)在空缺出現(xiàn)前 2個月刊登招聘廣告。激發(fā)候選人的興趣；如發(fā)展前途、企業(yè)文化、薪酬、地理位置 內(nèi)容明確：便于應(yīng)聘者行動，減少無效咨詢 。 人員選拔的主要方法： 筆試 面試 情境 模擬 心理測試 X 根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法 : 體檢 身體素質(zhì) 資歷審核、面試中的行為描述法 工作經(jīng)驗 心理測試中的投射測驗 心理素質(zhì) 心理測試、情境模擬、面試 工作動機 筆試 智力狀況 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法 人際關(guān)系能力 文件筐法 經(jīng)營管理能力 X 總體求職者 6:1 接到面試通知者 4:3 實際接受面試者 3:2 接到錄用通知者 2:1 新雇傭人員 1200 200 150 100 50 招募甄選金字塔 X 筆試方法： 主要測試基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力 優(yōu)點：考題面廣，可增加考察信度和效度；可同時對大規(guī)模的應(yīng)聘者進行篩選，效率高；對應(yīng)聘者的壓力較小，易發(fā)揮水平；成績客觀；試卷易于保存。 了解應(yīng)聘者資料，發(fā)現(xiàn)其個 性、社會背景，對工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ取? 自己滔滔不絕地說 對回答做任何評價 教育應(yīng)聘者 面試中途下結(jié)論或給予承諾 追問個人隱私 提出引導(dǎo)性的問題 輕信應(yīng)聘者自己解釋，要分析其價值取向 應(yīng)該 專注聆聽，觀察臉部表情、姿勢語調(diào)等非語言行為 有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答 保持開放態(tài)度 保持相同程序，掌握控制權(quán) 以平等態(tài)度對待應(yīng)聘者 不斷變換探查的詢問方式以減少造成盤問感受、拘謹(jǐn)?shù)目赡苄? 作描述性記錄而不是評價性記錄 對中途發(fā)現(xiàn)的不符合條件者保持友善，耐心聆聽。 Y 面試中常犯的錯誤： 提綱 評分表 偏見影響面試：下頁 面試缺乏整體結(jié)構(gòu) ：沒有提綱，隨口提問，不系統(tǒng) 不清楚合格者應(yīng)具備的條件：提前理清任職資格 面試目的不明確：面試要解決哪些問題？提哪些問題才能解決？ X 第一印象： 也稱首因效應(yīng)； 即考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。 X 四、行為描述面試的運用 X （一）行為描述面試的假設(shè)前提 一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。 X 面試中可能遇到的問題和對策： 應(yīng)聘者的回答是理論性的、與所作所為無關(guān)；（應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘者的實際言行，而不是根據(jù)其理論）（說的比唱得好聽） 一個人知道正 確答案并不意味著他就一定能將其應(yīng)用到工作中去。老板對 我的這一舉動非常滿意，并要求其他幾個人也學(xué)習(xí)類似的課程（結(jié)果）。 假 STAR — 感情、意見 — 理論性或“將要如何”的陳述 — 含含糊糊的陳述 行為型問題的設(shè)計 假 star問題舉例 你對??有何看法？ 如果??你會怎樣做？ ??。 為了得到與行為有關(guān)的回答，考官可以問：“舉一個當(dāng)你?的例子”，“講述一下你?的具體例子” 我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。通過努力，最后這件事圓滿解決了。我經(jīng)常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。 A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務(wù) D 欠 缺行為 E 欠缺結(jié)果 行為型問題的辨析 5 注意： 行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應(yīng)聘者應(yīng)做的事情，什么是有效的，什么是無效的，即確定期望的行為模式，通過應(yīng)聘者對問題的回答來判斷他的行為模式是否符合需要。 慎重做決定；用錯人的代價是高昂的。 Z 保護婦女權(quán)益 《勞動法》 13 條：除國家規(guī)定的不適合婦女的工種或崗位外，不得以性別 為由拒絕錄用婦女或提高對婦女的錄用標(biāo)準(zhǔn)； Y 《殘疾人保障法》 第四章 應(yīng)當(dāng)按照一定比例安排殘疾人就業(yè)，并選擇適當(dāng)?shù)墓しN和崗位。 Y 《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》 1996年 1月由勞動部、 公安部、外交部、對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部發(fā)布 用人單位有特殊需要，國內(nèi)暫缺； 非文化部批準(zhǔn)，不得聘用外國人從事營業(yè)性文