【正文】 德的 3點(diǎn)） 1）最終目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。（借助績效管理） ④ 實(shí)現(xiàn)員工價值分 配的公平合理。 1）人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分。 第三章 人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展 依據(jù)西方學(xué)者的觀點(diǎn)，西方人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)有 9個方面： 1）工業(yè)革命的影響： ：機(jī)械設(shè)備的發(fā)展；人與機(jī)器的聯(lián)系；雇用大量人 員的工廠的建立， 這三大特征分別導(dǎo)致了勞動專業(yè)化、工人生產(chǎn)能力提高、產(chǎn)品數(shù)量激增。 3）科學(xué)管理運(yùn)動的推動：科學(xué)管理之父泰勒的跑表，對鋼鐵公司工人的實(shí)驗(yàn)，大大提升了工作效率的同時推運(yùn)了企 業(yè)人事管理的發(fā)展。 1912 年為現(xiàn)代人事部門誕生時間， 1921 年 “人力資源 ”出現(xiàn)， 60年代 “人力資源管理 ”出現(xiàn)。 9）相關(guān)的立法： 1866年美國《民權(quán)法案》、 1963年美國《公平報酬法案》。 1）六階段論：華盛頓的弗 倫奇。 第四階段：人際關(guān)系運(yùn)動時代，霍桑實(shí)驗(yàn)。 第一階段：工業(yè)革命時代 第二階段：科學(xué)管理時代 第三階段：工業(yè)心理時代 第四階段：人際關(guān)系時代 第五階段：工 作生活質(zhì)量時代：是員工對自己在工作環(huán)境中的生理和心理健康狀況的知覺。 第三階段：組織職責(zé)階段， 70年代末到 80年代?；羯?shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了人際關(guān)系在提高勞動生產(chǎn)率 中的重要性，揭示了對人性的尊重、人的需要的滿足、人與人的相互作用以及歸屬意識等對工作績效的影響。 6）戰(zhàn)略階段：即戰(zhàn)略管理時代，從 20世紀(jì) 80年代至今。 2）我國近代人事管理概況：帶有濃厚的封建色彩、學(xué)習(xí)引進(jìn)西方資本主義國家的科學(xué)管理方法。 2）職責(zé)：綜合管理者、專業(yè)管理者。 3 ）決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判 者。 3）概念技能：指管理者認(rèn)識事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的能力。 戰(zhàn)略性和變革性的活動。） 合就形成了人力資源管理部門的角色。 1993巴金漢、艾略特的研究：優(yōu)異能力模式。 2）對于大中型和特大型的企業(yè)來說，人力資源管理部門是單獨(dú)設(shè)立的，又分為兩種情況： 一種是人力資源管理部門的部門層次只有一個，大中型企業(yè)多是這種情況； 一種是人力資源 管理部門的部門層次有多層，特大型的企業(yè)多是這種情況。 第三，最重要的一點(diǎn)是，人力資源管理的實(shí)質(zhì)是要提高員工的技能，達(dá)到組織目標(biāo)，因員工分散在各部中，所以各部的管理者要承擔(dān)責(zé)任。 6 1）評價人力資源部門本身的工作： 將所承擔(dān)的各項(xiàng)工作分解成一系列可以量化的指標(biāo)，用這些定量的指標(biāo)來反映它的工作業(yè)績，避免使用需要判斷的指標(biāo)。對工 作滿意度的測量，一般是通過標(biāo)準(zhǔn)化的問卷來完成的。 ：指員工對組織的認(rèn)同和投入程度，如希望加入組織、保留成員資格、接受組織信仰和目標(biāo)、為組織貢獻(xiàn)。 第五章 人力資源管理的環(huán)境 1）穩(wěn)定與否：靜態(tài)環(huán)境、動態(tài)環(huán)境。 復(fù)雜性，就是要辨認(rèn)對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的數(shù)量是多還是少，以及這些因素在不同時期的相似程度的高低；一個環(huán)境的穩(wěn)定性，就是要辨認(rèn)對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的變化是大還是小。 第四種：高度不確定性的環(huán)境：最復(fù)雜的一種情況，影響人力資 源管理的因素不但數(shù)量較多 ，相似程度較低，而且變化程度也大， 這樣就不僅需要對影響的因素進(jìn)行確認(rèn)，還要對它們的變化做出預(yù)測，因此人力資源管理的難度是最大的，需要做出新決策、新方案。 縱向的影響體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的連貫性和 延續(xù)性方面：政府的管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，造成企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動的波動，不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。 經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、勞動力市場狀況等。 ② 經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、勞動力市場狀況的影響：如果說經(jīng)濟(jì)體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，那么經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況就是內(nèi)生的。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。 ② 穩(wěn)定戰(zhàn)略：由于企業(yè)的規(guī)模要保持不變、企業(yè)的運(yùn)行要維持穩(wěn)定，因此人力資源管理活動要提供內(nèi)部公平性較好的薪酬待遇；對員工的績效管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量，培訓(xùn)與開發(fā)要側(cè)重提高員工現(xiàn)有的知識技能水平。因此人力資源管理必須實(shí)施制度化的正規(guī)管理，要制定出完備的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度來管理。企業(yè)的生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。 ④ 合作階段，人力資源管理活動方面要強(qiáng)化對企業(yè)價值觀念的灌輸，實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬和團(tuán)隊(duì)績效。 1） X 理論：與我國古代的性惡論十分類似，在這種理論的指導(dǎo)下，會形成嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手 段，對消極怠工的行為采取嚴(yán)厲的懲罰，以權(quán)力或控制體系來保護(hù)組織本身和引導(dǎo)員工。 1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：相當(dāng)于 X理論： ① 人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。 2）社會人假設(shè)：人際關(guān)系學(xué)派倡導(dǎo)者梅奧等人提出的，管理重點(diǎn)是營造和諧融洽的人際關(guān)系： ① 人類工作的主要動機(jī)是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感。 3）自 我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：相當(dāng)于 Y 理論，馬斯洛的 “需求層次理論 ”中自我實(shí)現(xiàn)的需要和克里斯 .阿吉里斯的 “不成熟 成熟 ”理論中個性的成熟也都屬于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，沙因歸結(jié)如下： ① 人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。 4）復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯、洛爾施提出的超 Y 理論。 ④ 一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個人的動機(jī)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系，工作的性質(zhì)，本人的工作能力和技術(shù)水平，動機(jī)的強(qiáng)弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對人個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。 內(nèi)容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需要層次理論，奧爾德弗的 ERG 理論，赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就激勵理論是最為典型的幾種內(nèi)容激勵理論。 注：需要層次理論與 ERG理論的區(qū)別：， ERG認(rèn)為可以同時有兩種或兩種以上需要占主導(dǎo)地 位； ERG 有 “挫折 —倒退 ”的機(jī)制。保健因素只是預(yù)防性的，并不導(dǎo)致積極的態(tài)度。與需求層次理論相比雙因素理論更進(jìn)一步，它使管理者在進(jìn)行激勵時的目標(biāo)更加明確。就是說物質(zhì)需求的滿足是必要的，但其作用是有限的、短暫的。 意義：麥克萊蘭的成就激勵理論對于管理者來說具有非常重要的指導(dǎo)意義：首先，在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。 期望理論、公平理論、目標(biāo)理論。 期望值指人們對某行動導(dǎo)致某結(jié)果的可能性大小的估計，取值在 01 之間。 在績效管理中制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；及時地對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 意義：影響激勵的效果不僅有報酬的絕對值也有報酬的相對值；激勵時應(yīng)力求公平；要幫助被激勵者樹立正確的公平觀。 意義：與公 平理論相比，目標(biāo)理論對人力資源管理的意義更多地體現(xiàn)在績效管理方面。斯金納的強(qiáng)化理論最典型。 2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。 *意義：強(qiáng)化理論對人力資源管理的借鑒意義 在于要建立完善的績效管理體系和懲罰制度，對員工的績效考核不僅要注重目標(biāo)，還要注意過程，要及時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并及時給予獎勵或懲罰，以達(dá)到引導(dǎo)和糾正員工行為的目的。當(dāng)人的需求未能滿足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力場的張 力，環(huán)境起著導(dǎo)火線的作用。 波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果。 2．職位分析可以用 6個 W、 1個 H來概括： Who、 What、 When、 Where、 Why、For who、 how。 3）職責(zé)：是指由某人在某一方面承擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合。 7）職業(yè)：是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。 ③ 職位分析為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)。 ② 在職位分析過程中，企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。 3）企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，需 要重新進(jìn)行定崗和定員。 ② 成立職位分析小組。 ② 根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作 5）工作關(guān)系：主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。任職資格其要求都是最基本的，即承擔(dān)這一職位工作的最低要求。 9）其他信息：這屬于備注的性質(zhì)，如果還有其他需要說明但是又不屬于職位描述和職位規(guī)范范圍的，可以在其他信息中加以說明。 按搜集信息的性質(zhì)，分為：定性的方法、定量的方法。缺點(diǎn)：設(shè)計質(zhì)量難以保證，工作信息 的采集受問卷調(diào)查設(shè)計水平的影響較大；對任職者的知識水平要求較高；不易喚起被調(diào)查對象的興趣；調(diào)查難以深入；很難設(shè)計出一個能夠收集完整資料的問卷。記錄的內(nèi)容大致包括：導(dǎo)致事件發(fā)生 的原因，有效和無效行為的特征現(xiàn)象，行為的后果，以及工作者可以控制的范圍及努力程度的評估。優(yōu)點(diǎn)：獲取工作信息的