【正文】 領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè) 工作輸出：高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計劃 高層管理團隊評價、約束與激勵 工作輸出：經(jīng)營團隊績效管理系統(tǒng)設(shè)計 經(jīng)營團隊薪酬設(shè)計（年薪、股票期權(quán)、個性 化的全面薪酬設(shè)計） 集團化人力資源管理機制與體制 工作輸出：集團化管控模式 集團定位與集團化人力資源組織模式 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 21 二、人力資源專業(yè)職能模塊的人力資源管理 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 工作輸出：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃 職務(wù)分析與評估 工作輸出：基于職務(wù)價值的薪酬體系設(shè)計 組織崗位設(shè)計與職務(wù)說明書的編制 素質(zhì)模型（勝任能力）模型設(shè)計 工作輸出：組織核心素質(zhì)模型、專業(yè)素質(zhì)模型、崗位素質(zhì)模型 企業(yè)的職業(yè)通道與基于職業(yè)通道的任職資格體系 工作輸出：職業(yè)通道設(shè)計、基于職業(yè)通道的任職資格體系設(shè)計 企業(yè)績效考核與績效管理 工作輸出：企業(yè)的考核指標體系設(shè)計 企業(yè)績效承諾與績效責(zé)任書 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 22 企業(yè)薪酬與激勵 工作輸出：企業(yè)薪酬設(shè)計、企業(yè)市場薪酬調(diào)查、企業(yè)全面薪酬設(shè)計與稅務(wù)籌劃 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)與員工發(fā)展 工作輸出：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)有效性系統(tǒng)分析 企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量體系的建立 企業(yè)培訓(xùn)外包 員工發(fā)展計劃 企業(yè)人才的配置與再配置 工作輸出：企業(yè)內(nèi)部競聘上崗方案 員工適崗率評估 并購重組過程中的人力資源整合 工作輸出：并購重組人力資源整合方案 企業(yè)知識管理系統(tǒng)構(gòu)建 工作輸出：企業(yè)知識管理平臺建立 企業(yè)知識管理機制與制度保障 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 23 人力資源管理面臨的尷尬：人力資源重要性的共識更多地停留在概念層面 越來越普遍的共識 ?人力資源是企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源。 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)人力資源管理和開發(fā)活動 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 25 傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃的定義 定義： 企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時間和需求的崗位上獲得所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量），并使組織和個體得到長期的利益。 ?意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。 成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本 招聘策略 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 35 筆 試 任考 職核 資確 格認 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓(xùn) 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應(yīng)聘 人資 料 確定選錄標準 選 擇 實 施 方 案 對 應(yīng) 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設(shè) 會計 同方 用案 人 、招聘的基本流程 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 36 人員配置分析的內(nèi)容 人與事總量配置分析 ； 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。 工作負荷合理狀況分析； 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。不同的職位需求不同。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ ? 組織文化的突出特征 ； ? 部門管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。因此，在確定廣告中的工作內(nèi)容部分時，往往需要從職位說明書中提煉出對于該職位最主要、最關(guān)鍵的職責(zé)，列入招聘廣告。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 43 發(fā)現(xiàn)勝任特征 界定勝任特征 評估勝任特征水平 任職資格的確立 關(guān)鍵勝任能力 理 想 任 職 資 格 必 要 任 職 資 格 ?必要的任職資格 任職資格的最低要求。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了 FISO的素質(zhì)。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 46 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 ? 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 ? 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。 ? 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。 ?人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。 ? 盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。 基于素質(zhì)的 招聘甄選 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷。 ?仔細尋找與成就有關(guān)的內(nèi)容。這種方法可以有效的測量 應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表 達能力等素質(zhì)及能力的差異。 心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學(xué)研究所進行測試。 ? 常用工具 大五人格測驗：情緒穩(wěn)定性 (N)、外向性 (E)、開放性 (O)、愉悅性 (A)、自覺性 (C) 加州青年人格問卷 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 59 心理測試 2：職業(yè)興趣測試 ?了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 61 優(yōu)點 ?深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣 ?更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征 ?測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。 ? 對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。請仔細閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、人員信息以及會議規(guī)則和你的任務(wù) …… 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 67 實施環(huán)境的一般要求為：場地安靜、寬敞、明亮。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 70 情景模擬 4：仿真模擬測試系統(tǒng) 運用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機中模擬 “ 管理環(huán)境 ” ，參加者通過人機對話的形式進行管理實踐、決策、分析和學(xué)習(xí)。 這家公司的生產(chǎn)部真氣派 ， 車間真大 ， 像個迷宮 ，從二樓跑到一樓 ， 又從一樓爬到三樓 ， 問了七 、 八個人 ， 才找到了我要找的部門 。 我們的談話不時中斷 ， 再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音 ， 旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音 ， 我變得心煩意亂 ， 想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試 。 （ 3） 時間安排 面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時間內(nèi)進行；并在相對集中的時間內(nèi)連續(xù)進行，一交次完成。考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。 缺點 談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。 例如：你的意思是說你絕對不會放棄？ 5）細分證實 —從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復(fù)。 ?該資料的大致內(nèi)容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你仔細閱讀該資料了嗎？ ?資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？ ?資料中的觀點對你的工作有什么用處？ 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 86 行為描述面試的步驟 步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件； 步驟四：結(jié)束。 ?引導(dǎo)應(yīng)聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。 ?探求細節(jié)、刨根問底。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 89 ?追問應(yīng)聘者行為背后的思想。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 91 行為描述問題舉例 可以問 你當(dāng)時 那樣 做，是怎樣想的？ 你當(dāng)時做了什么？ 請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？ 不要問 你為什么 這樣 做？ 若是可能的話，你會怎樣做？ 你 通常 的做法是什么？ 你 通常 怎樣面試？ 選拔人才時，你 一般 看重什么？ 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 92 特殊人員的面試示例 應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生 最近這段實習(xí)經(jīng)歷使你學(xué)到了什么？ 應(yīng)聘人員應(yīng)當(dāng)將重點放在實習(xí)期的一兩個方面上 ——這些方面影響了他的工作習(xí)慣、技能的進步以及對行業(yè)工作的日常事物的了解。 這幾年來，你的工作目標有了哪些變化？ 應(yīng)聘者從每次跳槽中都學(xué)到了什么？判斷是什么驅(qū)使他來應(yīng)聘這個崗位？ 如果我們打算招你可你最后卻放棄了，最有可能的原因是什么？ 應(yīng)聘者必須能夠說服你，他辭職的唯一原因是一些不可預(yù)見的事情，而這個過程同樣可以檢驗他前面的敘述。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。 背景調(diào)查適用于對應(yīng)聘者誠信度要求很高的崗位：如財務(wù)人員、采購人員、進出口人員。 二、背景調(diào)查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預(yù)約時間。 非經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載！ 99 避免敵意、提示、隱私 …… 預(yù)熱 使用開放性問題 按照時間順序詢問經(jīng)歷 弄清任何一次學(xué)位、專業(yè)變遷 留意線索、態(tài)度和傾向 分析矛盾信息 追加問題以澄清難以判斷的維度 選用壓力性題目 結(jié)束面試 回顧：什么是理想的面試