【正文】 基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。它結(jié)合了對產(chǎn)品的制造更為熟悉的生產(chǎn)或供應(yīng)商以及掌握消費(fèi)市場信息能對消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣做出更快更準(zhǔn)反映的零售商各組的優(yōu)點(diǎn)，因此能更準(zhǔn)確地對供應(yīng)和和銷售做出判斷。Cooper，1993），由于減少了需求的不確定性和應(yīng)對突發(fā)事件所產(chǎn)生的高成本，整個(gè)系統(tǒng)都可以從中獲益，這也是從庫存管理的角度降低供應(yīng)鏈上物流總成本的重要方法之一。則總交易成本與供應(yīng)商數(shù)量的關(guān)系為：TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ公式表明，如果企業(yè)有條件地精選少數(shù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量，可以降低交易成本。（3）招標(biāo)法，招標(biāo)法持續(xù)時(shí)間稍長，手續(xù)繁瑣，競爭性強(qiáng)，1云虹，馬曠怡．基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流成本管理研究[J]．中國電子商務(wù)，2009年第9期很難適應(yīng)緊急訂購的需求，人為操縱因素比較大，不利于規(guī)范選擇。多層神經(jīng)元構(gòu)造的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)通過對給定樣本的學(xué)習(xí)，獲取專家的知識、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對備選合作伙伴做出綜合評價(jià)時(shí)，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析和定量分析的有效結(jié)合，同時(shí)較好保證合作伙伴評價(jià)結(jié)果的客觀性。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場波動(dòng)的影響。目前終端車間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯?！岸ㄐ偷?、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測量，直至整體效率達(dá)到最佳。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。而正泰通過勞動(dòng)競賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會(huì)有區(qū)別。在此后的運(yùn)營過程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報(bào)道。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”新品配套，合作共贏對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。降價(jià)成長的優(yōu)美曲線“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。價(jià)格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。案例六: 邯鋼的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。當(dāng)時(shí)，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬元。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。施工過程中以質(zhì)量安全為目標(biāo)，在合格基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。安全的保障項(xiàng)目部以“安全第一，預(yù)防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進(jìn)場工人進(jìn)行安全生產(chǎn)三級教育，針對可能發(fā)生的安全隱患部位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)。將質(zhì)量隱患消除在萌芽，嚴(yán)格執(zhí)行三檢制，實(shí)施過程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質(zhì)量保障。對于存放入庫的材料應(yīng)妥善保管，以防損失。（五）機(jī)械控制根據(jù)工程需要合理選用適當(dāng)規(guī)格、種類設(shè)備，對于現(xiàn)場所使用的機(jī)械應(yīng)由專人負(fù)責(zé),并設(shè)置機(jī)械臺賬進(jìn)行控制。在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。在工程項(xiàng)目施工過程中,對成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目和成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié),采取切實(shí)可行的控制措施,加強(qiáng)關(guān)鍵項(xiàng)目的成本控制。第五篇：控制成本：用人成本分析控制成本：用人成本分析很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會(huì)想到裁人、降工資，但實(shí)際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個(gè)概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構(gòu)成：人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)成本以及調(diào)劑成本等。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會(huì)有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時(shí)期。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動(dòng)制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會(huì)舍得放棄這么好的收入而另謀低就。人工成本比率分析人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。人事費(fèi)用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中有多少用于人工成本支出，同時(shí)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。作為B公司，必須要同時(shí)降低總?cè)斯こ杀竞推渌杀荆嵘髽I(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。在戰(zhàn)略導(dǎo)向、職能導(dǎo)向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進(jìn)行崗位精簡和定編，并輔導(dǎo)企業(yè)開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實(shí)現(xiàn)了裁員目的。