【正文】 的方案，以便以較少的勞動消耗取得較大的經(jīng)濟效益。這樣，當該廠每月的產(chǎn)量在 200件以內(nèi)時，該機器設備的租金總成本一般不隨產(chǎn)量的變化而變化。 ? 變動成本 隨業(yè)務量變化而變化的成本，原材料、人工工資、銷售傭金； 例 2：假設某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位產(chǎn)品的變動成本為 6元，產(chǎn)品在一定范圍內(nèi)變動對成本的影響見表 產(chǎn)量在一定范圍內(nèi)變動對成本的影響 產(chǎn)量（件） 總成本（元） 單位成本（元） 100 600 6 200 1200 6 300 1800 6 400 2400 6 500 3000 6 ? 從表中可以看出，當產(chǎn)量從 100件曾加到500件時，成本總額從 600元增加到 3000元，而單位產(chǎn)品成本仍保持在 6元。 保本點法（本量利分析法） ? 本量利分析是成本、產(chǎn)銷量、利潤三者之間關(guān)系分析的簡稱。這里，假定企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部能夠銷售出去。 （ 1500013000） =40（輛） ? 保本銷售量 = 30000 247。此時企業(yè)不虧不盈，達到保本點。 30 =2667（元） ? 因此，如果想獲取 50000元的利潤，每輛卡車的平均利潤貢獻毛益必須達到 2667元。 ? 盈虧平衡點銷售量： 0=（ 40 銷售量） （ 24 銷售量） 800000 銷售量 =50000 ? 假設公司預期稅前利潤為 424000元： 則其銷售量為 424000=（ 40 銷售量） （ 24 銷售量） 800000 銷售量 =76500 ? 銷售收入百分比形式的目標利潤： 以例 3數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，假定公司預期想賺得銷售收入的 15％的利潤，計算銷售量為： 40 銷售量 =40 銷售量 24 銷售量 800000 銷售量 =80000單位 利潤 銷售量圖 100 50 50 100 150 200 利潤 =5 銷售量 100 40 20 盈虧平衡點 銷售量 利潤或虧損 本 量 利圖 總收入 總成本 收入 銷售量 200 100 300 400 20 40 利潤 100萬 虧損 盈利 銷售收入 =價格 銷售量 總成本 =（單位變動成本 銷售量） +固定成本 收入 =10 銷售量 總成本 =（ 5 銷售量） +100 敏感性分析 ? 企業(yè)提高利潤的三大杠桿： 提高價格、提高產(chǎn)量、降低成本 這三者的變化均會對企業(yè)利潤產(chǎn)生影響 。安全邊際率相對較低的產(chǎn)品風險較高。 經(jīng)營杠桿＝貢獻毛益 /利潤 ? 案例 : 克萊斯勒公司的經(jīng)營杠桿 質(zhì)量成本分析 ? 關(guān)于質(zhì)量成本 預防成本 檢驗成本 內(nèi)部失敗成本 外部失敗成本 質(zhì)量成本分析就是依據(jù)質(zhì)量成本目標，對質(zhì)量成本形成過程中的一切耗費進行嚴格的計算和審核，揭示偏差，及時采取措施予以糾正，不斷降低質(zhì)量成本，實現(xiàn)預期的質(zhì)量成本目標。 2）產(chǎn)品開發(fā)設計的質(zhì)量成本分析 ? 控制產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平 ? 不必要質(zhì)量成本的分析。但是，如果采取嚴格的預防措施，做到一個不合格品也不允許發(fā)生，其成本也是相當高的。 ，明確各車間、職能科室的質(zhì)量責任，建立各級人員的質(zhì)量責任制和獎懲制度，并建立質(zhì)量數(shù)據(jù)收集、整理、傳遞、處理和反饋系統(tǒng)，保證質(zhì)量控制計劃的實施。 ，保證良好的生產(chǎn)環(huán)境和工作環(huán)境，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。 ，對下道工序或裝配有重大影響的特性或重要工藝因素的參數(shù)； 部位 ? 組織好技術(shù)檢驗工作，保證檢驗費用的合理性。 、群眾結(jié)合的檢驗隊伍，實行自檢、互檢、專檢相結(jié)合。 。其主要思想是揭示價值工程組織者必須發(fā)揮設計人員、財務管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員及各級領(lǐng)導干部等方面的智慧和積極性，僅靠某一單方面的努力，效果是有限的。價值工程強調(diào)對產(chǎn)品和勞務進行功能分析，因為沒有中肯的功能分析就不可能有恰當功能的定位，也就沒有價值工程的有效應用的前提。 ? “價值”：顧客購買一輛自行車，并不是為了自行車本身，而是因為自行車有替代步行和輕量載重的功能。如果用公式表示出來，則為： V=F/C 式中 V—— 產(chǎn)品的價值； F—— 產(chǎn)品的功能； C—— 產(chǎn)品的成本。 見下圖 選擇對象 價值分析對象的選擇，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，存在的問題，薄弱環(huán)節(jié)以及提高勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量、降低成本的目的來進行的。 根據(jù)以上分析，該種產(chǎn)品的生產(chǎn)，應按第一個方案進行。 表： 方案功能得分及重要系數(shù)表 方案功能 方案功能得分 方案功能重要系數(shù) A B C 結(jié)構(gòu)體系 f1 10 10 8 模板類型 f2 10 10 9 墻體材料 f3 8 8 7 面積系數(shù) f4 9 8 7 窗戶類型 f5 9 7 8 ? 問題： ? 1）試應用價值工程方法選擇最優(yōu)設計方案。 ? 表：基礎(chǔ)資料表 序號 項目 項目功能評分 目前成本（萬元） 1 11 1520 2 10 1423 3 35 4705 4 38 5105 合計 94 12812 ? 試分析各功能項目的目標成本及其成本可能降低的幅度，并確定出功能改進順序。 ? （ 1） Vi=，是合理的，無需再進行價值分析。 ? （ 4）確定目標成本方法是將預計成本按功能系數(shù)大小分攤到各分項上。 成本降低幅度表 序號 功能 項目 功能 評分 功能 系數(shù) 目前 成本 成本 系數(shù) 價值 系數(shù) 目標 成本 成本降低幅度 1 圍護 工程 11 1520 2 室工程 10 1482 3 結(jié)構(gòu) 工程 35 4705 4 工程 38 5105 合計 94 12812 ? 價值工程分析的應用 產(chǎn)品 服務 工作 工程 三、成本控制 ? 以成本控制來實現(xiàn)成本領(lǐng)先 ， 是企業(yè)基本戰(zhàn)略之一 。成本避免是成本控制在戰(zhàn)略上的變革。 ? 價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內(nèi)部的最終使用者。 獲得采購成本產(chǎn)生的根源，找出控制成本的方案。 成本管理方法內(nèi)容 ? 標準成本法 ? 目標成本法 ? 作業(yè)成本法 ? 責任成本法 ? 戰(zhàn)略成本法 ? 案例分析：日本企業(yè) （ 汽車業(yè) ） 成本管 理的成功之處 標準成本法 ? 標準成本法的產(chǎn)生 ? 標準成本制定 標準成本種類 標準成本的制定 ? 標準成本差異分析 標準成本差異 成本差異分析 目標成本法 ? 亨利 謝謝！ 演講完畢，謝謝觀看！