【正文】 ，中國企業(yè)位居世界500強(qiáng)之列的數(shù)量居于世界前列，絕大部份是國有企業(yè)。但是，在這一過程中，國企改革也出現(xiàn)了不少問題。很多企業(yè)原來的學(xué)校，醫(yī)院，基礎(chǔ)設(shè)施沒有很好接受，使得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)福利大幅度下降。除了壟斷企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)越改越死。然而，基于承載國企改革與解困的歷史使命的國內(nèi)證券市場從誕生的那一天起就有缺陷。但是，應(yīng)當(dāng)指出的是，大型優(yōu)質(zhì)國企海外上市,會(huì)引起國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長成果的流失,目前我國在海外上市的企業(yè),大部分是在國內(nèi)各行業(yè)處于“領(lǐng)頭羊”地位的超大型國有企業(yè),其經(jīng)營規(guī)模、盈利能力遠(yuǎn)非一般企業(yè)可比,但一部分企業(yè)之所以“肥得流油”,并非由于其管理水平高和營銷能力強(qiáng),而是得益于政府的政策扶持以及相應(yīng)而來的市場壟斷。二國有企業(yè)監(jiān)管問題。此外，首都機(jī)場集團(tuán)公司原總經(jīng)理、董事長李培英因受賄罪一審被判死刑。近年來，從被查處的國企高管落馬案例中可以看出，“一把手”專斷這種“集權(quán)管理”在一些國有企業(yè)管理者中具有一定的普遍性。我們需要健全完善國有企業(yè)高管權(quán)力監(jiān)督體系，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實(shí)公司化的治理結(jié)構(gòu)，確保分權(quán)制衡機(jī)制的運(yùn)行。而現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征就是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，根據(jù)企業(yè)業(yè)績對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。黨管人才與企業(yè)用人差異很大，四大電信運(yùn)營商高管人員的對調(diào)，怎么看都不是企業(yè)行為。如果我們一味苛責(zé)，將國企高管薪酬限制在較低水平，表面上看似公平，實(shí)則既不公平更無效率，因?yàn)樗`背了企業(yè)管理者應(yīng)該責(zé)權(quán)利相適應(yīng)的基本規(guī)律。對于國企改革現(xiàn)有問題，政府也出臺(tái)相應(yīng)的法律政策。在這期間，作為轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一的，2001年黨的十六大三中全會(huì)提出《關(guān)于完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)若干問題的決定》，在理論改革上有兩個(gè)突出的亮點(diǎn)，一是股份制成為公有制主要形式的論斷，另一個(gè)是提出建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，進(jìn)一步加強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要表現(xiàn)形式。這種身份的相似性，使他們很容易走到一起使得在公司法人治理機(jī)構(gòu)中，股東和董事之間的委托制衡關(guān)系形同虛設(shè)。這樣選拔出來的干部不是以市場為導(dǎo)向的競爭性產(chǎn)物，也就沒有相應(yīng)的市場價(jià)格作為對經(jīng)理人的激勵(lì)，所有者與經(jīng)營者目標(biāo)不一致的前提下，很難讓經(jīng)營者去追求公司利益最大化。（三）國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營效益低下與其他新興市場和國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中以私有產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)的股權(quán)結(jié)構(gòu)相比，中國84%的上市公司目前仍然直接或間接地被政府最終控制，%的上市公司仍為政府直接控制，%的企業(yè)則由國家通過金字塔形控股方式實(shí)施間接控制。國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)中存在的這些問題，不僅影響到國有經(jīng)濟(jì)質(zhì)量和效益的提高，影響到國有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用的發(fā)揮，也影響到適應(yīng)全面建設(shè)小康社會(huì)和完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求。二、國有企業(yè)改革的對策思考國有企業(yè)改革的根本出路在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是法人制度，因而國有企業(yè)的改革必須在法制的軌道上，在法律的嚴(yán)格約束和有效保護(hù)之下進(jìn)行。但是，將現(xiàn)存的所有市場主體都集中在有限責(zé)任公司上是不可能的?？梢姡臼乾F(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，在我國的國有企業(yè)改革中，實(shí)行公司制也是一種重要形式，但不能說是唯一的形式。而獨(dú)資企業(yè)特別是國有獨(dú)資企業(yè)在我國企業(yè)總數(shù)所占的比例相當(dāng)大，大約在80%左右，%，已成為我國經(jīng)濟(jì)的一支重要力量。在我國，除了上述企業(yè)形式外，近年來還發(fā)展了一種嶄新的企業(yè)形式，那就是股份合作制企業(yè)。總之，國有企業(yè)的改革在企業(yè)形式上的選擇不能是單一的，而應(yīng)是多樣化的，既有公司作為重要的企業(yè)類型，又有獨(dú)資、合伙以及股份合作制企業(yè)等作為必要的補(bǔ)充，這樣才符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。反映在我國行政體制的改革上，就表現(xiàn)為中央和地方如何分權(quán)的問題。但現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)是一種法制經(jīng)濟(jì)，它要求市場主體的行為必須在法制的軌道上進(jìn)行。行政手段是社會(huì)大生產(chǎn)發(fā)展的需要。行政手段的調(diào)節(jié)是一種主觀調(diào)節(jié)，或者說是一種主動(dòng)、有計(jì)劃、有目的調(diào)節(jié)，它可以事先制定周密的計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整經(jīng)濟(jì)關(guān)系，盡量減輕社會(huì)的浪費(fèi)和社會(huì)的動(dòng)蕩。在這種情況下，政府不是也不能把企業(yè)一下子推向市場，而是通過一定的手段引導(dǎo)向市場，在這里行政手段是必不可少的。但無論是行政手段還是經(jīng)濟(jì)手段，都離不開法律手段，都必須以法律手段為前提，并以法律手段為基礎(chǔ)和保障。應(yīng)建立國有出資人制度，以明確國有資本的投資主體，落實(shí)國有資產(chǎn)的營運(yùn)責(zé)任，規(guī)范出資人和企業(yè)的關(guān)系，使出資者能夠統(tǒng)一行使選擇經(jīng)營者、企業(yè)重大決策和資本收益的職能。而產(chǎn)權(quán)的多元化、分散化不僅有利國有企業(yè)多渠道的融資，更重要的是可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部利益的約束機(jī)制，使產(chǎn)權(quán)和利益界限明確。其實(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的激勵(lì)和制約是不能靠行政手段來解決的，企業(yè)的人事管理制度有自己的規(guī)律可循，不能完全套用黨政干部的管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。法人制度的精髓在于它有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生主體的獨(dú)立性、平等性，也只有這樣的主體，才能進(jìn)入市場進(jìn)行有效的、公平的競爭。當(dāng)企業(yè)破產(chǎn)時(shí)以其出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。(五)建立科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)我國《公司法》規(guī)定公司的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)實(shí)行“三駕馬車”并行，相互制約、相互影響，即由股東大會(huì)(股東會(huì))掌握企業(yè)的決策權(quán)，它是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定公司中的一些重大問題，它由全體股東組成。公司的這種內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與我國現(xiàn)行的國有企業(yè)的廠長(經(jīng)理)負(fù)責(zé)制相比，無疑具有更加科學(xué)、合理、透明度更高等優(yōu)勢。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，有利于市場經(jīng)濟(jì)的繁榮，有利于社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步。國務(wù)院國資委今年7月15日宣布，在中央企業(yè)啟動(dòng)4項(xiàng)改革的試點(diǎn)，分別是國有資本投資公司試點(diǎn)、混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)、董事會(huì)授權(quán)試點(diǎn)、向央企派駐紀(jì)檢組試點(diǎn)。（一）公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善國有企業(yè)在公司制改造過程中最大的困難就是如何產(chǎn)生一個(gè)有效的經(jīng)營管理層的問題。（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，國有股“一股獨(dú)大” 目前，我國雖然有一部分國企經(jīng)過了產(chǎn)權(quán)制度改革，實(shí)行了股份制和股票上市，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但國有獨(dú)資和國家控股的企業(yè)還占很大比重。目前，由于經(jīng)理市場、資本市場遠(yuǎn)未成熟，這樣就難以公正地評價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績水平和公司價(jià)值，對經(jīng)營者也就產(chǎn)生不了競爭壓力和動(dòng)力。而且，國有企業(yè)自身負(fù)擔(dān)更重，有人形容一些老牌大型國有企業(yè)除了沒有自己的火葬場，其他的都有，企業(yè)就是社會(huì)。準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能。新一輪國企改革，應(yīng)重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面把握。明確國資委與董事會(huì)的職責(zé)權(quán)限，將國資委依法履行出資人職責(zé)和董事會(huì)自主決策有機(jī)結(jié)合起來。二是積極推進(jìn)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理體制由“集中統(tǒng)一管理”轉(zhuǎn)向“分層分類管理”，掃除國有企業(yè)向混合所有制企業(yè)改革的“身份障礙”。（三）健全激勵(lì)和約束機(jī)制在董事會(huì)行使高級管理人員選聘權(quán)方面，落實(shí)董事會(huì)行使副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、董事會(huì)秘書的選聘權(quán)，增加董事會(huì)及專門委員會(huì)在總經(jīng)理選聘中的參與度。強(qiáng)化公司外部約束機(jī)制。要因地制宜地結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略、主業(yè)實(shí)際和盈利能力等情況，合理引導(dǎo)國有企業(yè)量力而行地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。不斷提高干部和職工的創(chuàng)新意識(shí)和能力，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中永葆青春活力，不斷發(fā)展向前。利潤的本質(zhì)不是對貨幣所有權(quán)的回報(bào)，而是對企業(yè)家才能所有權(quán)的回報(bào)。第五篇：國有企業(yè)改革中存在的問題及對策國有企業(yè)改革中存在的問題及對策摘要：社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制建立后給國有企業(yè)帶來了新的生機(jī)，但也帶來了新的挑戰(zhàn)，面對日趨激烈的競爭，國有企業(yè)的體制、管理的深化勢在必行，國有企業(yè)要逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，要在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，就必須克服國有企業(yè)在體制、管理方面存的一些漏洞，便成為亟待解決的重要問題。要生存就要打破瓶頸，要發(fā)展就要走向改革。然而，公司似乎又缺乏對這些不同機(jī)構(gòu)、公司管理方式的系統(tǒng)思考，沒有理順總公司、分支機(jī)構(gòu)、子公司、孫公司、控投公司、參股公司相互間的關(guān)系，同時(shí)也許是由于缺乏了解和信任的高素質(zhì)人才，于是，在這些機(jī)構(gòu)、公司設(shè)立起來以后，就出現(xiàn)了各不同機(jī)構(gòu)、公司的領(lǐng)導(dǎo)相互兼任不同職務(wù)的混亂局面。由于總公司和子公司、孫公司之間是委托的關(guān)系，這個(gè)委托代理鏈太長，所以我國的國有企業(yè)的在治理結(jié)構(gòu)上有明顯的缺陷。因此體制混亂是我國國有企業(yè)一大弊病。雖然這種管理模式，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、定額、定量和班組建制，但是卻不夠完善，是一種靜態(tài)的管理，缺乏動(dòng)態(tài)的管理。當(dāng)前正處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，政企分開還是企業(yè)雙軌制是一個(gè)關(guān)鍵抉擇。在國有企業(yè)中不僅僅存在冗員，還存在冗官現(xiàn)象，雖然抬轎的少，坐轎的多也不行，仍然是尾大不掉。而對于工作，有人不負(fù)責(zé)任，甚至有人從中謀取個(gè)人私利；于是該解聘的人員不解聘，該降職的也不降職，該處分的不處分，同時(shí)該表彰獎(jiǎng)勵(lì)的也無人表彰獎(jiǎng)勵(lì)，該升職的也得不到升職。俗話說“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”也即這個(gè)道理。薪酬不公，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間差距過大。在有些國有企業(yè)幾個(gè)月不發(fā)工資，甚至一年不發(fā)工資，但是領(lǐng)導(dǎo)照樣有錢可發(fā)，有車可跑，工人不僅要完成職責(zé)之內(nèi)的工作，每天的工作不止在八小時(shí)，甚至沒有周六周日節(jié)假，工作超出負(fù)荷是常有的事，并且不發(fā)放加班費(fèi)。國有企業(yè)的績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段，職工工資的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，分配激勵(lì)功能嚴(yán)重不足，不能有效地促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。資金利用率差，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重我國國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平也不高，這是普遍存在的。全國人大從1994年開始進(jìn)行的《國有資產(chǎn)法》的起草工作至今已歷時(shí)十余年之久，但由于等多方面的原因至今未能出臺(tái)。企業(yè)識(shí)人、用人機(jī)制是否科學(xué)、準(zhǔn)確，對企業(yè)經(jīng)營成敗及能否長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。相關(guān)制約機(jī)制的欠缺導(dǎo)致目前我們只能把國有資產(chǎn)的保值增值一味地寄托于國企領(lǐng)導(dǎo)者的黨性原則和個(gè)人品行上，這就很容易導(dǎo)致國有資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。其次對各分支機(jī)構(gòu)、子公司負(fù)責(zé)人的選拔、任免、考核、獎(jiǎng)懲等征求廣大職工的意見。一個(gè)企業(yè)的興衰，其領(lǐng)導(dǎo)起著關(guān)鍵作用，國有企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)的靈魂和核心。在勞動(dòng)力引進(jìn)、內(nèi)部人力資源流動(dòng)、特殊人才聘用等方面進(jìn)行創(chuàng)新，加快高級人才薪酬待遇與市價(jià)位的接軌進(jìn)程，不斷提高人力資源配置效益。（三）完善合理的分配方式，建立健全績效考評制度。再次，完善考核評價(jià)制度，促進(jìn)人力資源價(jià)值的準(zhǔn)確定位。，充分發(fā)揮企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察組織的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期屆滿，或任期內(nèi)辦理調(diào)任、免職、辭職、退休等事項(xiàng)，應(yīng)適時(shí)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。落實(shí)工人在企業(yè)中主人翁地位、調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性，開展企業(yè)民主管理，實(shí)行職工代表大會(huì)和廠務(wù)公開制度，進(jìn)行評議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，公開職工關(guān)注的熱點(diǎn)問題，是落實(shí)職工群眾對企業(yè)管理進(jìn)行監(jiān)督和對企業(yè)干部進(jìn)行監(jiān)督的重要措施。另外，建立良好的企業(yè)文化和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，構(gòu)建優(yōu)良的公司精神，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用，在公司全體人員中形成共同的目標(biāo)感，方向感和使命感，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。