【正文】 創(chuàng)業(yè)這一代人都犧牲了。如果沒有精細(xì)的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。100、面對(duì)加人WTO，中國(guó)企業(yè)怎么辦？我想講三點(diǎn)：第一是怎么想？笫二是怎么做？笫三是怎么嬴？怎么想？我認(rèn)為必須成為狼；怎么做？應(yīng)該做出一個(gè)國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)相互呼應(yīng)的市場(chǎng)體系；怎么贏？使每個(gè)人成為一個(gè)策劃事業(yè)單位。秋天才會(huì)收獲。你知道張瑞敏談管理。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢(shì)的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。希爾說過： 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài)：永遠(yuǎn)對(duì)機(jī)會(huì)說“不”。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài)，他會(huì)說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”，你說“容易”，這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”，你說“快”！這時(shí)他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！眾人想一想，在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。包括你什么時(shí)候畢業(yè)，什么時(shí)候工作，什么時(shí)候結(jié)婚，什么時(shí)候有孩子，張瑞敏演講。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對(duì)于張瑞敏名言。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對(duì)于張瑞敏砸冰箱。然后堅(jiān)持不斷地去做，就會(huì)形成你的個(gè)性。聽說張瑞敏61演講語(yǔ)錄。你怎樣對(duì)于別人，別人也會(huì)怎樣對(duì)于你。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對(duì)人的影響是非常大的。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對(duì)自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡(jiǎn)單，永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。贊美有四個(gè)特點(diǎn)：是真誠(chéng)的是發(fā)自內(nèi)心的被大眾所承受的無(wú)私的倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。我們向誰(shuí)去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念，靠人言我們說相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)，其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn)，但是他就是相信，他對(duì)沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢(mèng)想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢(mèng)想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)?！叭帐氯债?，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人、每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒（1%）的提高。對(duì)員工忠誠(chéng)，員工反過來就會(huì)對(duì)你忠誠(chéng)；對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工反過來就會(huì)對(duì)你負(fù)責(zé)。1只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)。1核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我認(rèn)為是在市場(chǎng)上可以嬴得用戶忠誠(chéng)度的能力。1永遠(yuǎn)比對(duì)手快一步。如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個(gè)靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。2我們不是“居安思?！?，而是“居危思進(jìn)”。在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰。短短十三年時(shí)間，它把這個(gè)小廠發(fā)展在為97年銷售額高達(dá)108億元的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵。誰(shuí)會(huì)想到，如今的海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”，以前只是一副破爛攤子。要干就要干第一剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業(yè)部最后一批電冰箱生產(chǎn)定點(diǎn)廠家?！边@樣，“名牌戰(zhàn)略”和“爭(zhēng)第一”的競(jìng)爭(zhēng)觀念便在海爾誕生了，并由此確立了走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。從此，全廠職工悟出了一個(gè)即簡(jiǎn)單又深刻的道理：質(zhì)量是企業(yè)的生命，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。他們搜集了30個(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料作比較，最后確定采用德國(guó)利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。海爾在家電行業(yè)第一家通過iso9001國(guó)際認(rèn)證和美國(guó)ul認(rèn)證、德國(guó)vde認(rèn)證、加拿大csa認(rèn)證等10余項(xiàng)認(rèn)證，被公認(rèn)為中國(guó)家電第一名牌。朱钅容基、鄒家華、李嵐清等3位副總理均作出重要批示，建議在全國(guó)推廣這一經(jīng)驗(yàn)。干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，達(dá)到什么結(jié)果。在企業(yè)管理中，海爾強(qiáng)調(diào)“人人是人才”的觀念。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一只戰(zhàn)艦的實(shí)力再?gòu)?qiáng)也是有限的。因此，海爾創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，組建聯(lián)合艦隊(duì)。他在指揮廣大員工不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有離的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地抓住了各種稍縱即逝的遇，發(fā)展海爾，壯大海爾。張瑞敏深知，此次兼并成敗關(guān)系重大。他決定打一場(chǎng)以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的硬仗。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，同中層干部一起分析企業(yè)虧損的原因，引伸出oec管理，并向大家宣講“80/20管理原則”。接著，張瑞敏要求大家，從現(xiàn)在做起，從我做起，從我出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理、控制，盡快使“紅星”獲得新生。可見洗衣機(jī)出口日本是多么不易。以海爾的無(wú)形資產(chǎn)，即海爾的觀念去盤活有形資產(chǎn)，這將是今后一個(gè)時(shí)期我們堅(jiān)持下去的道路。目前，海爾已在海外128個(gè)國(guó)家注冊(cè)商標(biāo)556個(gè)，擁有海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)8000余個(gè)，在菲律賓、印尼、馬來西亞、南斯拉夫等地建廠，擁有8個(gè)海外信息站，5個(gè)海外設(shè)計(jì)分部?，F(xiàn)在關(guān)稅壁壘已經(jīng)消失，國(guó)家也不可能給什么特殊的補(bǔ)貼，所謂保護(hù)已不復(fù)存在?！彼终f：“更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)已撲面而來，這種競(jìng)爭(zhēng)猶如與狼共舞，其結(jié)果是，要戰(zhàn)勝狼，要么被狼吃掉。當(dāng)前，我們最大的難題莫過于戰(zhàn)勝自我，超越自我。在這樣的大環(huán)境里，在千帆竟發(fā)的國(guó)際化大潮中，海爾，這支現(xiàn)代化的聯(lián)合艦隊(duì)，將在司令張瑞敏的正確指揮下，高擎振興民族工業(yè)的大旗，開足馬力，乘風(fēng)破浪，從祖國(guó)的黃海之濱，高速駛向太平洋，駛向世界，駛向未來！“創(chuàng)新”張瑞敏的秘密武器科技大會(huì)，過去的概念是科學(xué)家們坐在一起，很難說有企業(yè)家什么事兒。他打開在會(huì)上的發(fā)言稿，標(biāo)題赫然印著：創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。張瑞敏坦承在企業(yè)改制上，中關(guān)村的四通、聯(lián)想已經(jīng)走到了前面，他說海爾正在考慮這個(gè)問題，否則，“大家的起跑線會(huì)不一樣。將海爾做大，為的是創(chuàng)新?！边@次技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)以后，張瑞敏認(rèn)為將會(huì)形成兩種力量推動(dòng)科技創(chuàng)新活動(dòng)。去年年底，當(dāng)張瑞敏的屬下將一份與國(guó)家工程塑料研究中心合資的報(bào)告遞給他時(shí)，他“同意”之余有一份擔(dān)心：“該中心所屬中科院化學(xué)所，而我們是一個(gè)集體企業(yè)，上面會(huì)不會(huì)讓我們控股一家國(guó)家級(jí)的研究中心？”疑慮很快打消，張瑞敏開始隱隱感到科技界將要發(fā)生大的變動(dòng)。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。去年有40多萬(wàn)人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣?；蛘哒f在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無(wú)源之水、無(wú)本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。海爾就是這樣做的。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們?cè)谑畮啄昵白鲞^一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡(jiǎn)單的東西，來激勵(lì)大家，非常有效。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單――公平。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。美國(guó)管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國(guó)家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國(guó)家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。一般中國(guó)在國(guó)外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國(guó)人的。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國(guó)的四大連鎖店。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹?guó)的阿根塞州，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。這個(gè)經(jīng)理也是美國(guó)人，但怎樣讓美國(guó)人來接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。為什么呢？因?yàn)閲?guó)外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的?，F(xiàn)在來說，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無(wú)形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。