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《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)資料(專)-預(yù)覽頁

2024-11-15 23:35 上一頁面

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【正文】 圖表。:首因效應(yīng)是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變,甚至?xí)笥覍髞慝@得的新信息的解釋。:同質(zhì)群體是指成員在各個(gè)方面比較類似的群體,盡管彼此容易相容,但假如缺乏完成任務(wù)相應(yīng)的技能與經(jīng)驗(yàn),績效也可能不高。如果被某人所吸引,人們會想與他相識并喜歡同他在一起。強(qiáng)化程序分為連續(xù)性強(qiáng)化和間斷性(部分)強(qiáng)化。人們認(rèn)為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個(gè)階段:1.準(zhǔn)備階段。最大的特點(diǎn)是潛意識的參與。4.驗(yàn)證階段。一般而論,領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動(dòng)之一。相反,領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠(yuǎn)景以引導(dǎo)下屬的行為,然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。?群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段:1.形成階段。3.規(guī)范階段。最后,中止階段。前者指影響組織運(yùn)行的外部因素的多少;后者指影響組織運(yùn)行的外部因素在某一時(shí)期內(nèi)的變化情況。(3)復(fù)雜且穩(wěn)定環(huán)境類型:化工業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)。1.預(yù)期社會化人們預(yù)期組織的某一具體角色是什么樣子2.遭遇人們進(jìn)入到組織開始承擔(dān)某一個(gè)角色3.同化員工從新來者轉(zhuǎn)變成為組織的參與者4.離職退休或者辭職論述題復(fù)習(xí)。隨著環(huán)境從簡單到復(fù)雜,從穩(wěn)定到多變,隨著技術(shù)從簡單到復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)由分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結(jié)構(gòu)特征。行為科學(xué)是運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個(gè)人和群體行為的一門綜合性和交叉性學(xué)科。2.組織層次。4.集權(quán)水平。6.標(biāo)準(zhǔn)化。8.職業(yè)化。論述組織學(xué)習(xí)及其過程。3.生產(chǎn);指執(zhí)行解決方案;4.概括;指得出解決方案是否有效的結(jié)論,并運(yùn)用到其他條件下。開放溝通雙方是坦誠的,溝通的信息是明晰的,溝通的意圖是顯而易見的。3.適當(dāng)自我暴露。傾聽是一個(gè)綜合運(yùn)用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。(1)強(qiáng)文化通常能促進(jìn)戰(zhàn)略文化的良好匹配,這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行;(2)強(qiáng)文化可能會導(dǎo)致員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同,即組織成員追求同樣的目標(biāo);(3)強(qiáng)文化能夠激勵(lì)員工,使他們獻(xiàn)身于組織的發(fā)展與成功。此外,通過工程衰退企業(yè)的研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰落的主要原因之一是病態(tài)文化。他首先從各種專業(yè)刊物上復(fù)印了數(shù)篇論文與報(bào)告,發(fā)給每位高級主管,讓他們認(rèn)識到有效的溝通能夠提高組織績效。例如,《GM員工》向員工家屬報(bào)告公司發(fā)生的重大事件;《主管須知》向管理人員介紹溝通技術(shù);《聯(lián)系活動(dòng)》探討如何改進(jìn)勞資關(guān)系,論述減少成本、提高質(zhì)量、保持優(yōu)勢的各種措施;《焦點(diǎn)透視》刊登對經(jīng)理、顧客、員工、供應(yīng)商、工會官員等的訪談錄。以前,只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息;現(xiàn)在,80%的員工不但信任管理層,還對公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。案例題復(fù)習(xí)案例一:《尊重 理解 信賴》王安電腦公司根據(jù)西方人性假設(shè)理論,王安的人性觀屬于哪一種?答:王安屬于社會人性假設(shè)的一種。如果用M(積極性的高低)=E(期望值)*V(效價(jià))來表示王安激勵(lì)員工的過程,那么請你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系?!埃拧北硎拘r(jià),即對王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。調(diào)動(dòng)M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理?季老對老鮑的管理應(yīng)是:(1)進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。根據(jù)態(tài)度平衡理論,季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡?1958年社會心理學(xué)家海德提出“平衡理論”:當(dāng)個(gè)體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個(gè)對象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí),其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡;反之,當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對單元內(nèi)兩個(gè)對象的感情關(guān)系相矛盾時(shí),其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。本案例中的季老,首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位,老費(fèi)是配合老鮑工作的,老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo),以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件,并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際,深刻領(lǐng)會文件精神,找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤,制定措施加以改進(jìn),掀起了一個(gè)以“反思失誤,提高認(rèn)識,統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。1994年底,在王效金廠長的親自主持下,真務(wù)實(shí)古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路,總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤,人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制;營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要;市場競爭機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制;。問題:⒈讀了本文之后,你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法??參考答案或提示:1.王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的?讀了本文之后,首先,我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的,如果按照管理方格圖理論,也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。去年他是全校的先進(jìn)教師。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識新且廣,但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)??稍诮衲昴甑自u比時(shí),孫強(qiáng)被評為先進(jìn)教師,并獲獎(jiǎng)金1000元;而魏亮卻沒被評上,至今他還想不通呢。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的,所以他感到不公平。對于企業(yè)文化建設(shè)而言,在企業(yè)的發(fā)展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的,大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí),作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤,就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。那么在這種情況下,如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn),也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來,做好員工的思想工作,就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上,把公司共有的價(jià)值觀念,融入到我們的管理和工作中去,使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們通過企業(yè)文化建設(shè),也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。通過幾年來的運(yùn)行,特別是通過企業(yè)文化的建設(shè),已和美國有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè),它都離不開企業(yè)的文化。有了組織文化,員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理,立足于崗位的自我改善,有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去,同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。在整個(gè)生產(chǎn)過程中,員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn),提高了員工的素質(zhì),這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范,教育和培訓(xùn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí),就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面,而且也是最有效的方法。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。在公司持續(xù)6年的支持下,他獲得了研制的成功,并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要,(即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望),小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。據(jù)此,小苗是一個(gè)高成就需要者,公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會,小苗在為公司做出成就的同時(shí),公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì),就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來,不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要,而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì),也促使小苗在工作上更加努力,為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。在這種情況下,公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持,使小苗通過努力取得了績效,達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo);又通過績效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì);最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。氣質(zhì)是個(gè)人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。激勵(lì)因素:是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。個(gè)性:是指一個(gè)人整個(gè)的心理面貌,是經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和。這是指通過對他人外部形態(tài)和行為特征的知覺,進(jìn)而借以了解其心理活動(dòng);(2)人際知覺。這是指在有關(guān)的一系列社會知覺中對其因果關(guān)系的知覺。(2)態(tài)度的針對性。(4)態(tài)度的穩(wěn)定性。這是指對事物往往有兩種相互對立的極端態(tài)度,如積極與消極,肯定與否定等。領(lǐng)導(dǎo)者通過領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、控制與被控制、指揮與被指揮的關(guān)系實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。(3)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的正確領(lǐng)導(dǎo)行為往往引起下屬的積極反應(yīng)。一個(gè)人經(jīng)歷的壓力的多少往往影響其對壓力的體驗(yàn)。太大或太小的壓力均可能導(dǎo)致低的工作績效(4)人際關(guān)系。由于受某些知覺規(guī)律的影響,社會知覺可能發(fā)生以下偏差:第一印象效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)、定型效應(yīng)。這種態(tài)度的功能主要包括影響對工作的知覺與判斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等。1簡述沖突與競爭的區(qū)別。而競爭的雙方則具有同一個(gè)目標(biāo),不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。影響群體內(nèi)聚力的因素有:(1)態(tài)度和目標(biāo)的一致性。若競爭不適度也可能導(dǎo)致內(nèi)聚力下降。(4)獎(jiǎng)酬體制。(6)與外界的隔離。聯(lián)系所在單位工作群體的實(shí)際,談?wù)勌岣邇?nèi)聚力的體會。兩個(gè)學(xué)科的區(qū)別集中表現(xiàn)在研究對象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。其應(yīng)用范圍也更為廣泛,它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理,而且把社會學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。后面一位女旅客等得不耐煩了,就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員:“你是在售票還是在談情說愛?”后面的旅客也不分清紅皂白地轟起來了。問題:這個(gè)案例涉及什么理論?并簡要地闡述這個(gè)理論?!案改缸晕覡顟B(tài)”,以權(quán)威與優(yōu)越感為標(biāo)志,通常表現(xiàn)為統(tǒng)治、責(zé)罵和其他專制作用。在每一個(gè)人身上,這三種自我心理狀態(tài)的比重并不相同,因而溝通行為的效果也不一樣。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉,他的銷售額也漸漸上來了。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng),有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯,并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽結(jié)果。問題:1.小王為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。對現(xiàn)有的固定工資制,小王覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多,而報(bào)酬并未增加,這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小王產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。組織行為學(xué)是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的科學(xué)。2態(tài)度是個(gè)人對某一對象所持有的評價(jià)與行為傾向。2美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯根據(jù)社會心理學(xué)中認(rèn)知失調(diào)理論于1963年前后提出公平理論。3組織文化追求的是一種組織的整體優(yōu)勢和組織成員的良好的集體感受。3以媒介劃分,信息溝通可以分為書面溝通、口頭溝通、垂直溝通3塔克曼認(rèn)為,群體發(fā)展要經(jīng)過形成階段、風(fēng)暴階段、正?;A段、發(fā)揮作為階段。領(lǐng)導(dǎo)決策的形成過程中必須遵循以下原則:信息準(zhǔn)全原則、可行性原則、對比擇優(yōu)原則、團(tuán)體決策原則、時(shí)效原則。4心理學(xué)家修茲認(rèn)為人際關(guān)系的需求包括包容需求、控制需求、感情需求。公共組織的構(gòu)成要素:(1)物質(zhì)要素:人員、經(jīng)費(fèi)、物質(zhì)設(shè)備(2)精神要素:目標(biāo)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)體系、組織文化、運(yùn)行秩序、制度規(guī)范公共組織的特點(diǎn)(基本屬性):(1)法制權(quán)威性(2)層次性(3)公益性公共組織行為的基本屬性。社會知覺偏差及其管理啟示:(1)首因效應(yīng) 管理啟示:公共組織的管理者應(yīng)該在第一印象的基礎(chǔ)上長期、反復(fù)地考察一個(gè)人,這樣才能獲得較為準(zhǔn)確的認(rèn)識。這樣才能真正改變對某類人的消極刻板印象,以創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系,提高管理績效。(5)期望效應(yīng) 管理啟示:管理者如果對員工給予積極的期望,確認(rèn)員工有較大的潛力和成功的可能,給予員工以鼓勵(lì)和幫助,那么員工就有可能因管理者的所作所為而提高工作積極性,工作更加努力,工作績效就會很快得到提高。(2)決定歸因的行為信息:1)特異性信息2)一貫性信息3)一致性信息維納的成就歸因?qū)Τ蓴〉臍w因通常包含三個(gè)維度即內(nèi)—外維度、穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度、控制點(diǎn)維度歸因偏差的種類:基本歸因錯(cuò)誤、行動(dòng)者與觀察者偏差、自我服務(wù)歸因偏差、過高估計(jì)偶發(fā)事件的代表性如何克服歸因偏差?(1)引導(dǎo)組織成員學(xué)習(xí)科學(xué)知識,尊重自然規(guī)律,進(jìn)行科學(xué)歸因,避免走向宿命論。為此,公共組織管理者應(yīng)注意以下幾個(gè)問題:(1)合理招聘人才,量才錄用(2)根據(jù)能力特點(diǎn),進(jìn)行合理分工(3)適應(yīng)公共組織需要,提高員工的能力。(3)有利于增強(qiáng)正式群體的凝聚力(4)可以協(xié)助正式群體克服困難,解決難題。從眾行為的含義:個(gè)體在群體的引導(dǎo)或壓力下,放棄自己的意見,采取與大家一致的行為。啟示:公共組織的管理者應(yīng)該了解群體的士氣狀況,并潛心研究如何提高群體士氣,從而獲得較高的工作效率。1團(tuán)隊(duì)的含義:由具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體,團(tuán)隊(duì)的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績效目標(biāo)而努力。缺點(diǎn):溝通的速度慢,效率低。(5)Y式溝通網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點(diǎn):解決簡單的問題效率高,速度快 缺點(diǎn):員工的滿意度不高,士氣低落。群體沖突管理的基本原則:(1)倡導(dǎo)建設(shè)性沖突,避免破壞性沖突,把沖突控制在適當(dāng)水平的原則(2)實(shí)行全面系統(tǒng)的沖突管理,而不是局限于事后的沖突控制和解決問題。赫茨伯格的雙因素理論(1)內(nèi)容:①激勵(lì)因素——影響員工工作積極性的,導(dǎo)致滿意的工作本身的因素。②滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的 啟示:調(diào)動(dòng)人的積極性要注意內(nèi)外結(jié)合,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合,并且更注重內(nèi)在的精神獎(jiǎng)勵(lì)。②管理者應(yīng)該特別注重對員工較高層次需要的滿足以防止“受挫——回歸”現(xiàn)象的發(fā)生。②根據(jù)公共組織人員的需要和動(dòng)機(jī)體系特征合理建立激勵(lì)機(jī)制。③適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值,加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。因此,通過給員工合適地設(shè)置目標(biāo),可以激勵(lì)員工。④設(shè)立的目標(biāo)是有期限的。公共組織變革的動(dòng)力:(1)公共組織外部環(huán)境的變化①技術(shù)的不斷進(jìn)步②價(jià)值觀的變化③具體制度結(jié)構(gòu)的變化④服務(wù)對象和資源的變化;(2)公共組織內(nèi)部環(huán)境的變化①決策失靈②溝通阻塞③機(jī)能失效④缺乏創(chuàng)新⑤成員的變化
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