【正文】 饋，致辭使其積極性受挫。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學決策，決策也不可能被準確地執(zhí)行。案例21：湯姆的目標與控制 問題：1：湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2：你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標準屬于什么標準？4：湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？ 提示：控制是依據(jù)計劃進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量?？梢?，光靠喊口號，擺數(shù)字是不夠的，必須有標準、有辦法，才能達到控制的要求。有了標準，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。案例24：邯鋼——“倒”出來的利潤 問題：1：什么成本控制？其主要過程是什么？2：邯鋼是如何進行成本控制的？ 提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。案例25：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件? 答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導水平，尤其在用人方面。(5分)2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。榜樣的力量是無窮的。批評或懲罰是一種負強化的激勵案例27：某市“宇宙”冰箱廠近幾年。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)臵組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。2。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例1:某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。責任與職權(quán)明確。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。答：（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。案例10：華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，問題：（1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？答： 由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？答：華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。案例11： 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。概括一句話，應(yīng)該從行為科學來認識管理的問題。案例12：齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？答： 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。答： “信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。案例14：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。這種領(lǐng)導方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。只要領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導方式都可能是有效的。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾的“吃休克魚”理論從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。這時技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點，誰就在競爭中贏得了主動權(quán)。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾18件兼并案中，實現(xiàn)了低成本擴張。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標：23年使紅星電器廠成為同行老大。在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾精神和海爾作風從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越海爾作風：迅速反應(yīng) 馬上行動第二個十年：海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越海爾作風：迅速反應(yīng) 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球海爾作風：人單合一 速決速勝對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，為了適應(yīng)物流行業(yè)的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。分析該公司的培訓工作。培訓內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；再次要采用多種培訓辦法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀考察等。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾的“吃休克魚”理論從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。“海爾是?！?005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經(jīng)驗。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。想到這些姜東濤不禁笑出聲來。一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，TIM昨天提交了辭呈，關(guān)于他的議論公司上上下下沸沸揚揚，還有傳言說他可能會去杉沐。當然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質(zhì)地完成各種任務(wù)目標，統(tǒng)一運用、調(diào)配資源；人性化管理給杉沐營造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡(luò)”了一批有性格、有技術(shù)的知識員工，進而在研發(fā)、創(chuàng)新方面有了長足進展。5年前，TIM從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入智明集團技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。李小波和趙南都是跟隨他開疆辟土的元老，現(xiàn)在是智明的技術(shù)總監(jiān)。“姜總，我看這事還是見面再談，中午我們就在樓下酒店碰個面，邊吃邊聊。TIM確實是個才子，也許正因為是才子，才有才子的通病：桀驁不馴，紀律性差，全當公司的規(guī)章制度是透明的，對公司其他部門的活動也漠不關(guān)心。疲憊至極的TIM回家倒頭就睡，早就把請假的事拋到九霄云外。還有，我不用你來教我怎么工作。前幾年，智明曾一度出現(xiàn)困惑：隨著公司發(fā)展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質(zhì)也參差不齊。他一上任，就對公司進行了一系列改革：嚴格實行考勤制度；上班統(tǒng)一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴格的軍訓；萬事以部門為單位，強調(diào)統(tǒng)一、整體，不允許張揚個性；定期組織員工參加拓展培訓，增強團隊精神；編寫流程文件，各事務(wù)按照文件、流程執(zhí)行。按時上下班，對于作息時間不規(guī)律的技術(shù)人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西裝打領(lǐng)帶長時間地坐在電腦前，那簡直就是被壓在了五指山下?！胺从城闆r，真實地反映下屬的心聲，也只能這樣了。招呼李小波坐下后，趙南說：“TIM真要走，就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告。問題是，下一個TIM要走，我們也讓他走嗎？TIM在我們公司不是一個人，而是一類人，他們有技術(shù)，有才能，只是不遵守制度?！壁w南用手指戳了戳桌子，“無以規(guī)矩不成方圓?！崩钚〔ǖ统恋穆曇魝鬟f著淡淡的憂傷，聽得出TIM的離開讓他感到不舍。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強加之意，完全由心而生。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。研發(fā)是自下而上的，環(huán)境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心投入到工作中。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我這樣的人?！壁w南依然執(zhí)著。如果不合理，你認為應(yīng)該采取什么辦法來解這個事件會更為妥善？為了減少像TIM這類知識員工的繼續(xù)流失，你認為這家公司應(yīng)該采取哪些措施才能更好地留住知識員工？