【正文】 成為中國(guó)速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。打造民族速遞品牌。消費(fèi)者目標(biāo)群體順豐的價(jià)格與其他家快遞公司相比相對(duì)較高，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格是19元，而EMS是12，其他的幾家都差不多在10元左右，有的甚至更低。由于順豐自身業(yè)務(wù)的性質(zhì)，即為一個(gè)傳遞方。三、經(jīng)營(yíng)模式明確的戰(zhàn)略定位扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。順豐將堅(jiān)持以速遞業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，通過(guò)整合航空和地面關(guān)鍵資源、發(fā)展強(qiáng)大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；以相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)主要延伸方向，積極探索倉(cāng)儲(chǔ)配送服務(wù)、電子商務(wù)等與速遞業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，并作為種子業(yè)務(wù)加以培育，儲(chǔ)備未來(lái)業(yè)務(wù)新興增長(zhǎng)點(diǎn)。順豐集團(tuán)分別從空中和地面兩個(gè)緯度構(gòu)建快速高效、覆蓋廣泛的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。順豐竭力構(gòu)建一個(gè)專業(yè)、安全、快捷的服務(wù)模式。四、管理模式產(chǎn)品管理① 按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)產(chǎn)品價(jià)格體系，不做與四大國(guó)際快遞重疊的高端，鎖定中端客戶，堅(jiān)持只做快遞，只做小件，不做重貨同時(shí)用提高價(jià)格來(lái)控制發(fā)展速度。② 采用能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的分配體系，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，靠自發(fā)加盟，與其他快遞公司的按業(yè)績(jī)發(fā)工資不同，順豐速運(yùn)人員工資采取按件計(jì)酬；建有效獎(jiǎng)的人員獎(jiǎng)罰機(jī)制，建立名為“罰點(diǎn)”的嚴(yán)格考評(píng)制度管理基層員工。當(dāng)前我國(guó)的民營(yíng)快遞企業(yè)多走兩種發(fā)展道路。包括順豐速運(yùn)在內(nèi)的民營(yíng)快遞企業(yè)前期都通過(guò)承包、加盟等形式，來(lái)擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，然后通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等手段擴(kuò)大市場(chǎng)份額。融資的主要障礙其實(shí)來(lái)自郵政：從2001年開(kāi)始，郵政與快遞之間的矛盾激化，郵政部門開(kāi)始大肆查抄快遞公司的非法貨件。根據(jù)這一方案，我國(guó)郵政傳統(tǒng)的政企合一的管理體制將被打破，企業(yè)建立獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，政府依法監(jiān)管的郵政體制。和普通速遞公司的特許加盟模式相比，直營(yíng)模式的企業(yè)從總部到分支機(jī)構(gòu)到受理點(diǎn)實(shí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化的管理，這種科學(xué)的管理更有益于實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。高縱深式的管理經(jīng)營(yíng)模式使總部保證了客戶的留存，且便于業(yè)務(wù)人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，起到降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。積極探索客戶需求，不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道，幫助客戶更快、更好地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)靈活的經(jīng)營(yíng)方式。順豐目前實(shí)行的兩班制，屬于晝夜不間斷的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，保證客戶的快件能夠在第一時(shí)間進(jìn)行中轉(zhuǎn)派送 問(wèn)題：資金不足，融資渠道不暢通。對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，與EMS及其他大型民營(yíng)快遞相比，其最大的劣勢(shì)在于網(wǎng)絡(luò)的相對(duì)不健全，在涉及偏遠(yuǎn)或較不發(fā)達(dá)地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務(wù)尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發(fā)展機(jī)會(huì)。管理水平低。面臨著外資企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。京東劉強(qiáng)東宣布，未來(lái)3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設(shè)；此外，還將在未來(lái)5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個(gè)城市自建物流。順豐雖然有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)志，崇尚“口碑相傳”的經(jīng)營(yíng)理念，但是并沒(méi)有形成品牌效應(yīng)。另外，順豐對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有完全掌握，盡管順豐本身?yè)碛斜姸嗑W(wǎng)點(diǎn)，但這些網(wǎng)點(diǎn)是否適合開(kāi)設(shè)便利店，值得深思熟慮。解決方案：針對(duì)以上問(wèn)題順豐可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、出售部分股權(quán)或銀行貸款等方式來(lái)拓展融資渠道，進(jìn)一步反戰(zhàn)與壯大自身實(shí)力，通過(guò)對(duì)資金的積累擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。（3）、公平對(duì)待，設(shè)立投訴機(jī)制，員工有什么不滿可以向上級(jí)投訴，還可以越級(jí)投訴，員工和經(jīng)理的糾紛直達(dá)公司高層，避免因糾紛引起的不和與內(nèi)耗。企業(yè)要建立嚴(yán)格的規(guī)章制度，達(dá)到令行禁止的執(zhí)行力度，監(jiān)管部門加大監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實(shí)施。還可開(kāi)展特色快遞服務(wù)：如生鮮食品，藥品等擴(kuò)寬盈利渠道?！彼?，順風(fēng)現(xiàn)在應(yīng)該做的不是進(jìn)入電商領(lǐng)域，而應(yīng)該把精力放在如何擴(kuò)大規(guī)模和提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上?！贬槍?duì)“罰點(diǎn)制度”，雖然能夠提高員工的工作效率，但是員工內(nèi)心是受到巨大沖擊的。第四篇：順豐速運(yùn)戰(zhàn)略分析順豐速運(yùn)戰(zhàn)略分析SWOT分析一、優(yōu)勢(shì) ：速度是快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素。：順豐速運(yùn)的經(jīng)營(yíng)方式相對(duì)于中國(guó)郵政和國(guó)營(yíng)快遞就更加靈活。在服務(wù)時(shí)間上，靈活的民營(yíng)快遞企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。二、劣勢(shì)由于民營(yíng)快遞對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)要求普遍不高，行業(yè)技術(shù)含量低，初始資本投入較少，行業(yè)利潤(rùn)較大，容易進(jìn)入，并且廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)充足，因此導(dǎo)致快遞市場(chǎng)很不規(guī)范。從全國(guó)工商聯(lián)編寫(xiě)的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》藍(lán)皮書(shū)中看到，民營(yíng)企業(yè)融資通過(guò)銀行貸款僅4%、%、%，%［7］。目前，我國(guó)快遞企業(yè)都存在著同樣的人才缺乏問(wèn)題，包括民營(yíng)快遞的領(lǐng)頭羊——順豐。2000年我國(guó)進(jìn)出口總額突破4700億美元，%的歷史記錄［8］.到2006年，我國(guó)外匯儲(chǔ)備總規(guī)模8537億美元，位居全球第一。出去國(guó)際巨頭以外，體制外的力量也在成長(zhǎng)。在強(qiáng)烈運(yùn)輸需求的推動(dòng)下，快遞貨物運(yùn)量快速增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)由第三方物流處理的產(chǎn)品只占總體成品的16%，經(jīng)第三方物流環(huán)節(jié)的工業(yè)原始生產(chǎn)資料只占總體的20%，中國(guó)的第三方物流只占總體物流業(yè)務(wù)的2%，而這一數(shù)字在美國(guó)為8%，在歐洲則為10%。1.《郵政法》對(duì)快遞業(yè)的影響按照國(guó)家《郵政法》的規(guī)定，信件和其他具有信件性質(zhì)的物品的寄遞由國(guó)有郵政企業(yè)專營(yíng)，這意味著目前快遞市場(chǎng)上那些非郵政速遞公司收寄信件和具有信件性質(zhì)的物品都屬于非法行為。如果該業(yè)務(wù)由郵政專營(yíng)，意味著大批民營(yíng)快遞公司將滅亡，EMS將成為市場(chǎng)的主角［11］。但現(xiàn)在，低價(jià)這兩把“殺手锏”在為民營(yíng)快遞殺出一條血路的同時(shí)，也對(duì)民營(yíng)快遞公司自身造成了傷害。也可以借鑒國(guó)內(nèi)外快遞企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式和管理方法，針對(duì)自身存在的問(wèn)題，主動(dòng)創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)整體水平。與此同時(shí)，雖然順豐有著較為完善的企業(yè)制度，部門管理，但是卻相對(duì)缺乏令行禁止的執(zhí)行力度，眾多本意很好的企業(yè)策略不能得以及時(shí)的實(shí)施，因而錯(cuò)過(guò)了許多潛在的發(fā)展良機(jī)，建議加大部門監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實(shí)施。順豐要加大科技投入，通過(guò)高科技來(lái)加快貨物遞送水平，提高管理運(yùn)作率，減低運(yùn)營(yíng)成本。、挖掘合作伙伴面臨國(guó)外對(duì)手的強(qiáng)大沖擊，順豐應(yīng)實(shí)行差異化的市場(chǎng)定位，盡量發(fā)揮長(zhǎng)處，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各個(gè)行業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的合作機(jī)會(huì)將會(huì)大大增加。在國(guó)內(nèi)包括香港、臺(tái)灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務(wù)。l 管理優(yōu)化期（2003－2007年）：時(shí)不待我，風(fēng)雨兼程2002年年中成立總部，并開(kāi)始在2003年開(kāi)始租用專機(jī)，在管理和業(yè)務(wù)上開(kāi)始提升；2004年底提出并從2005年開(kāi)始實(shí)行“優(yōu)化三年、脫胎換骨”計(jì)劃；2005年起實(shí)施了ERP系統(tǒng)管理；2006年開(kāi)始籌建航空公司，實(shí)施組織變革，全面推動(dòng)總部管理能力提升和大區(qū)管理模式，加強(qiáng)了各職能部門的建設(shè)和對(duì)全網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)區(qū)域的管控。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，順豐近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。順豐速運(yùn)采用集團(tuán)、經(jīng)營(yíng)本部、區(qū)部三級(jí)架構(gòu)，實(shí)施垂直一體化集中管控模式，以利于速遞產(chǎn)品內(nèi)在流程的一致性和對(duì)時(shí)效性、安全性的要求，保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。確立收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績(jī)掛鉤，充分調(diào)動(dòng)收派員的工作積極性和主動(dòng)性。順豐速運(yùn)將積極抓住國(guó)內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，迅速做大做強(qiáng)，在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，兼顧盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同步增長(zhǎng)。不斷推動(dòng)中端客戶群的迅速擴(kuò)展，逐步向中高端客戶群拓展和延伸，提升目標(biāo)客戶群的價(jià)值。中高端的企業(yè)品牌，既對(duì)現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動(dòng)作用，也與未來(lái)的中高端客戶的需求相匹配。因此在這個(gè)快遞行業(yè)的供應(yīng)鏈中，順豐處于中心地位，它的流程的優(yōu)劣，直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的整體水平。整個(gè)快遞供應(yīng)鏈主要有三大主體組成：寄件客戶、快遞公司、收件客戶。EMS歷史最早，是傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，原隸屬于國(guó)家郵政局。因此，中國(guó)郵政集團(tuán)公司旗下的EMS在政策上有很大優(yōu)勢(shì)，例如目前沸沸揚(yáng)揚(yáng)的《郵政法》修改，著重考慮專營(yíng)權(quán)的劃分界限。外資快遞巨頭包括DHL、FedEx、UPS、TNT四大快遞巨頭，他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)、雄厚的資金以及密集的全球網(wǎng)絡(luò)，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)。目前，DHL在中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)擁有40％的份額。民營(yíng)快遞成為國(guó)內(nèi)快遞主體。以申通、宅急送、圓通、韻達(dá)等為代表的中大型企業(yè)成為順豐的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。業(yè)務(wù)之所以能快速運(yùn)轉(zhuǎn)，能在最短的時(shí)間內(nèi)為用戶提點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)，一個(gè)很重要的因素就是有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做支撐，而且信息流必須領(lǐng)先于實(shí)物流。為快速調(diào)整、適應(yīng)所帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，順豐各層級(jí)員工都樹(shù)立了大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升大客戶的