【正文】 績發(fā)工資不同，順豐速運人員工資采取按件計酬；建有效獎的人員獎罰機制，建立名為“罰點”的嚴(yán)格考評制度管理基層員工。當(dāng)前我國的民營快遞企業(yè)多走兩種發(fā)展道路。包括順豐速運在內(nèi)的民營快遞企業(yè)前期都通過承包、加盟等形式，來擴張企業(yè)規(guī)模，然后通過價格競爭等手段擴大市場份額。融資的主要障礙其實來自郵政：從2001年開始，郵政與快遞之間的矛盾激化，郵政部門開始大肆查抄快遞公司的非法貨件。根據(jù)這一方案，我國郵政傳統(tǒng)的政企合一的管理體制將被打破，企業(yè)建立獨立自主經(jīng)營，政府依法監(jiān)管的郵政體制。培養(yǎng)實際調(diào)研能力，理論聯(lián)系實際，嘗試檢驗所學(xué)知識。長期以來，順豐不斷投入資金加強公司的基礎(chǔ)建設(shè)，積極研發(fā)和引進具有高科技含量的域名注冊查詢信息技術(shù)與設(shè)備，不斷提升作業(yè)自動化水平，實現(xiàn)了對快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶服務(wù)滿意度的領(lǐng)先地位。客戶可以通過呼叫中心快遞實現(xiàn)人工，自助式下單，快遞查詢等功能。第 3 頁共 3 頁關(guān)于順豐速運的調(diào)查報告解決問題的對策及建議(1)對操作流程第一條，確定和預(yù)約需要快遞的時間這個問題，客戶可以通過電話預(yù)約或在網(wǎng)絡(luò)上自助下單通知順豐收件，這為客戶多了個選擇權(quán)利，也減少了因電話占線而損失客戶的機會，也減少了電話溝通時間，使效率更高，降低成本。透過計算機條形碼掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、桌上計算機貨物追蹤、倉庫管理系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)等物流管理工具，充分掌握貨物在供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)狀況。在此次調(diào)查的認識實習(xí)過程中，我們有很多體會和感觸。但是，它又是一種艱辛的行業(yè)，社會上需求更多的是能夠吃苦耐勞的實際操作人員。和普通速遞公司的特許加盟模式相比，直營模式的企業(yè)從總部到分支機構(gòu)到受理點實行流程標(biāo)準(zhǔn)化的管理，這種科學(xué)的管理更有益于實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。高縱深式的管理經(jīng)營模式使總部保證了客戶的留存，且便于業(yè)務(wù)人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發(fā)現(xiàn)問題及時處理，起到降低經(jīng)營風(fēng)險的效果。積極探索客戶需求，不斷推出新的服務(wù)項目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道，幫助客戶更快、更好地對市場做出反應(yīng)靈活的經(jīng)營方式。順豐目前實行的兩班制，屬于晝夜不間斷的運營機制，保證客戶的快件能夠在第一時間進行中轉(zhuǎn)派送 問題：資金不足，融資渠道不暢通。對于順豐來說，與EMS及其他大型民營快遞相比，其最大的劣勢在于網(wǎng)絡(luò)的相對不健全，在涉及偏遠或較不發(fā)達地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務(wù)尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發(fā)展機會。管理水平低。面臨著外資企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。京東劉強東宣布，未來3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設(shè)；此外，還將在未來5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個城市自建物流。順豐雖然有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)志，崇尚“口碑相傳”的經(jīng)營理念，但是并沒有形成品牌效應(yīng)。另外，順豐對市場沒有完全掌握，盡管順豐本身擁有眾多網(wǎng)點，但這些網(wǎng)點是否適合開設(shè)便利店，值得深思熟慮。解決方案：針對以上問題順豐可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、出售部分股權(quán)或銀行貸款等方式來拓展融資渠道，進一步反戰(zhàn)與壯大自身實力，通過對資金的積累擴大企業(yè)的規(guī)模。（3）、公平對待，設(shè)立投訴機制，員工有什么不滿可以向上級投訴，還可以越級投訴，員工和經(jīng)理的糾紛直達公司高層，避免因糾紛引起的不和與內(nèi)耗。企業(yè)要建立嚴(yán)格的規(guī)章制度，達到令行禁止的執(zhí)行力度，監(jiān)管部門加大監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實施。還可開展特色快遞服務(wù)：如生鮮食品，藥品等擴寬盈利渠道?！彼?，順風(fēng)現(xiàn)在應(yīng)該做的不是進入電商領(lǐng)域，而應(yīng)該把精力放在如何擴大規(guī)模和提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上?！贬槍Α傲P點制度”，雖然能夠提高員工的工作效率，但是員工內(nèi)心是受到巨大沖擊的。第四篇：順豐速運戰(zhàn)略分析順豐速運戰(zhàn)略分析SWOT分析一、優(yōu)勢 ：速度是快遞市場競爭的決定性因素。：順豐速運的經(jīng)營方式相對于中國郵政和國營快遞就更加靈活。在服務(wù)時間上，靈活的民營快遞企業(yè)更具競爭力。二、劣勢由于民營快遞對從業(yè)人員的素質(zhì)要求普遍不高，行業(yè)技術(shù)含量低，初始資本投入較少，行業(yè)利潤較大，容易進入，并且廉價勞動力市場充足，因此導(dǎo)致快遞市場很不規(guī)范。從全國工商聯(lián)編寫的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書中看到，民營企業(yè)融資通過銀行貸款僅4%、%、%，%［7］。目前，我國快遞企業(yè)都存在著同樣的人才缺乏問題，包括民營快遞的領(lǐng)頭羊——順豐。2000年我國進出口總額突破4700億美元，%的歷史記錄［8］.到2006年，我國外匯儲備總規(guī)模8537億美元，位居全球第一。出去國際巨頭以外，體制外的力量也在成長。在強烈運輸需求的推動下，快遞貨物運量快速增長。據(jù)統(tǒng)計，中國由第三方物流處理的產(chǎn)品只占總體成品的16%，經(jīng)第三方物流環(huán)節(jié)的工業(yè)原始生產(chǎn)資料只占總體的20%，中國的第三方物流只占總體物流業(yè)務(wù)的2%，而這一數(shù)字在美國為8%，在歐洲則為10%。1.《郵政法》對快遞業(yè)的影響按照國家《郵政法》的規(guī)定，信件和其他具有信件性質(zhì)的物品的寄遞由國有郵政企業(yè)專營，這意味著目前快遞市場上那些非郵政速遞公司收寄信件和具有信件性質(zhì)的物品都屬于非法行為。如果該業(yè)務(wù)由郵政專營，意味著大批民營快遞公司將滅亡，EMS將成為市場的主角［11］。但現(xiàn)在，低價這兩把“殺手锏”在為民營快遞殺出一條血路的同時，也對民營快遞公司自身造成了傷害。也可以借鑒國內(nèi)外快遞企業(yè)先進的經(jīng)營方式和管理方法，針對自身存在的問題，主動創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)整體水平。與此同時，雖然順豐有著較為完善的企業(yè)制度，部門管理，但是卻相對缺乏令行禁止的執(zhí)行力度，眾多本意很好的企業(yè)策略不能得以及時的實施，因而錯過了許多潛在的發(fā)展良機，建議加大部門監(jiān)管力度，保證執(zhí)行力的完整實施。順豐要加大科技投入，通過高科技來加快貨物遞送水平，提高管理運作率，減低運營成本。、挖掘合作伙伴面臨國外對手的強大沖擊，順豐應(yīng)實行差異化的市場定位，盡量發(fā)揮長處，避開競爭者的優(yōu)勢項目。隨著市場競爭的加劇，各個行業(yè)各個領(lǐng)域的合作機會將會大大增加。在國內(nèi)包括香港、臺灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機構(gòu)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務(wù)。l 管理優(yōu)化期（2003－2007年）：時不待我，風(fēng)雨兼程2002年年中成立總部，并開始在2003年開始租用專機，在管理和業(yè)務(wù)上開始提升；2004年底提出并從2005年開始實行“優(yōu)化三年、脫胎換骨”計劃；2005年起實施了ERP系統(tǒng)管理；2006年開始籌建航空公司，實施組織變革，全面推動總部管理能力提升和大區(qū)管理模式，加強了各職能部門的建設(shè)和對全網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)區(qū)域的管控。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，順豐近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長的發(fā)展趨勢。順豐速運采用集團、經(jīng)營本部、區(qū)部三級架構(gòu)，實施垂直一體化集中管控模式，以利于速遞產(chǎn)品內(nèi)在流程的一致性和對時效性、安全性的要求，保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。確立收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動收派員的工作積極性和主動性。順豐速運將積極抓住國內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場機會，迅速做大做強，在追求規(guī)模擴張的同時，兼顧盈利能力和抗風(fēng)險能力的同步增長。不斷推動中端客戶群的迅速擴展，逐步向中高端客戶群拓展和延伸，提升目標(biāo)客戶群的價值。中高端的企業(yè)品牌，既對現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動作用，也與未來的中高端客戶的需求相匹配。因此在這個快遞行業(yè)的供應(yīng)鏈中，順豐處于中心地位，它的流程的優(yōu)劣，直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的整體水平。整個快遞供應(yīng)鏈主要有三大主體組成：寄件客戶、快遞公司、收件客戶。EMS歷史最早，是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，原隸屬于國家郵政局。因此，中國郵政集團公司旗下的EMS在政策上有很大優(yōu)勢，例如目前沸沸揚揚的《郵政法》修改，著重考慮專營權(quán)的劃分界限。外資快遞巨頭包括DHL、FedEx、UPS、TNT四大快遞巨頭，他們有豐富的經(jīng)驗、雄厚的資金以及密集的全球網(wǎng)絡(luò)，競爭實力相當(dāng)強。目前，DHL在中國國際快遞市場擁有40％的份額。民營快遞成為國內(nèi)快遞主體。以申通、宅急送、圓通、韻達等為代表的中大型企業(yè)成為順豐的直接競爭對手。業(yè)務(wù)之所以能快速運轉(zhuǎn)，能在最短的時間內(nèi)為用戶提點對點的服務(wù)，一個很重要的因素就是有強大的信息系統(tǒng)做支撐，而且信息流必須領(lǐng)先于實物流。為快速調(diào)整、適應(yīng)所帶來的市場競爭壓力，順豐各層級員工都樹立了大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)差異化，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升大客戶的