【正文】 數(shù)工作步驟：步驟一：確定公司人才競爭市場定位通過進行管理層訪談、資料檔案的閱讀與分析、行業(yè)研究，理解：v 深圳工行競爭形勢和持續(xù)發(fā)展的關鍵因素 v 深圳工行當前的付薪理念、薪酬體系步驟二：對當前薪酬體系的分析診斷和最佳實務比照v 外部競爭性分析v 內(nèi)部公平性分析步驟三：形成建議方案v 會同總行和深圳工行的高級管理層確認改革后的付薪理念和薪酬策略，設計支持深圳工行持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。l 選擇深圳工行部門總經(jīng)理及以上領導和部分關鍵崗位，對其進行單獨面對面訪談。個人等方面充分了解管理層和員工對現(xiàn)狀的看法和對未來的期望，挖掘改革動力和改革重點以及理解改革可能面臨的障礙和挑戰(zhàn)。 以上所述為初步資料清單，我們將會根據(jù)項目進展情況和實際需要提交補充清單。 薪酬理念設計1) 基薪，用于體現(xiàn)崗位的基本價值，保障員工的基本生活由崗位職級決定基薪，同級同基薪范圍由個人技能和資歷決定所在基薪范圍中的高檔還是低檔2) 獎金，用于激勵員工盡職盡力完成本職工作，從而促使深圳工行的整體目標實現(xiàn)月度獎金主要與個人半年或季度業(yè)績考核結果掛鉤，每月預發(fā)，年終清算年度獎金主要與分行/支行業(yè)績、部門業(yè)績、個人年度業(yè)績考核結果掛鉤3) 福利，作為薪酬的補充，體現(xiàn)深圳工行對員工生活的關愛法定福利按相關規(guī)定提取與支付，通常不與績效掛鉤附加福利根據(jù)職級高低和/或崗位性質有所不同4) 確保內(nèi)部公平性，體現(xiàn)不同性質崗位的差異，兼顧公平比較相同或相似工作內(nèi)容的崗位任職者在公司內(nèi)部的薪酬水平，比較不同工作內(nèi)容的崗位任職者在公司內(nèi)部的薪酬差距5) 薪酬具有競爭力比較一個地區(qū)內(nèi)，同行業(yè)的直接/間接競爭對手的薪酬水平6) 薪酬政策與員工溝通確保員工了解深圳工行薪酬支付理念和本人薪酬組成 薪酬政策設計薪酬政策是企業(yè)針對外部市場而決定的自身的競爭地位，以及對內(nèi)部各種類型部門/崗位所采用的激勵手段和激勵力度。l 參考市場薪酬數(shù)據(jù)，設計19個職級的總現(xiàn)金收入中位點取值l 根據(jù)市場平均級差18%23%，設計19個職級的級差，職級越高，級差越大注1：我們對能夠入級的160人2002年實際總現(xiàn)金收入與方案目標總現(xiàn)金收入中位值進行比較，目標總現(xiàn)金收入比2002年實際值平均增長15%注2：增減變化說明：v 增幅最大的是職級16，對應現(xiàn)在的部門總經(jīng)理崗位和支行行長崗位，這些崗位是深圳共行需要加強激勵的關鍵崗位，因而在目標總線金收入中位置的設置上采用了高于市場中位線的數(shù)值v 職級8的下降是由于較多原行等30的人員經(jīng)崗位評價后納入了該職等，因而出現(xiàn)偏低。l 深圳工行現(xiàn)行的薪酬體系中基本工資最高值比最低值為6倍，這個倍數(shù)關系比我們了解的國內(nèi)股份制銀行和香港地區(qū)銀行業(yè)的數(shù)據(jù)要低。l 在基薪設計中，通常需要考慮任職者自身崗位勝任能力的高低，在每一等級基薪中預設一定的幅寬，作為工資浮動的范圍。l 每級基薪之間存在重疊部分，如果員工調動崗位而晉升一級職級，其原有的基薪水平將隨著新職級提高，通常在中位值以下，但如果原來的基薪水平已經(jīng)處于高位，則就高不就低；如果員工調動崗位后產(chǎn)生跳級，則必須從該職級的低位開始計算基薪水平。將深圳工行員工分為以下五類。v 根據(jù)國際銀行業(yè)最佳實務，大部分銀行為分行的高級管理人員設計了不同形式的長期激勵，在設計了長期激勵的企業(yè)中，其長期激勵占個人總薪酬的33%88%不等v 基于股票或股權的長期激勵主要有：長期激勵工具介紹見文件COMP04l 業(yè)務類核心管理層（職級1216）主要是業(yè)務類各部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理、支行行長、支行副行長等等v 薪酬構成項目有基本工資+月度獎金+年度獎金+福利費v 基薪:獎金的比例為28:72，其中相當于60%基薪的獎金用于月度預發(fā)。注：我們審慎閱讀了深圳工行制定的公司業(yè)務客戶經(jīng)理、個人業(yè)務客戶經(jīng)理、機構業(yè)務客戶經(jīng)理考核試行辦法和績效工資、獎勵工資分配辦法，認為這些辦法已經(jīng)編制的比較細致和完整，如果未來向新的薪酬制度過渡，原來的績效工資和獎勵工資系數(shù)應該取消，而過渡到以職級基薪為基礎設置浮動薪酬的機制上來，提成獎金與個人實現(xiàn)的業(yè)務量掛鉤，并且在確定年度可分配獎庫之前提取?；鶞湿劷鸬木唧w數(shù)額通常是占基準總薪酬的一定百分比，為方便起見，通常用基薪的一定基準比例來表現(xiàn)。v 提成的客戶經(jīng)理可以根據(jù)季度考核結果按月度獎金比例預發(fā)，年終考評后在提成總額中扣除已經(jīng)預發(fā)的月度獎金。l 獎金分配機制根據(jù)職級系列有所不同。l 獎金與個人績效直接掛鉤。通過強行排名，對考核結果在系列內(nèi)領先的5%員工，績效考核結果居前25%5%的員工，績效考核結果在75%~25%的員工，其考核系數(shù)為1，績效考核結果居后25%5%的員工，排名最后5%的員工，考核系數(shù)為0，沒有獎金。v 高級管理人員的獎金分配方案原則上要報總行審批。v 預期效益的[120]%≤實際效益，調整系數(shù)為[]。在獎金庫B2數(shù)量不足時，優(yōu)先分配高管層和非業(yè)務類，業(yè)務類分配剩余部分，如果獎金庫B2數(shù)量較多，各類作同比例上漲，但非業(yè)務類至多不超過原應分配總和(∑FB )，超額納入到特別獎勵基金或留存到下一年度。目標方案的薪酬水平外部競爭性示意圖說明：根據(jù)初步測算，目標薪酬激勵方案較之深圳工行現(xiàn)行方案，總人工成本提升了約12%。l 根據(jù)2002年深圳工行的經(jīng)營情況及2003年經(jīng)營計劃，R可設定為一定的百分比范圍之內(nèi)。l 如果分行完成或超額完成總行目標，則實際薪酬總額=預算薪酬總額，若總行因分行超額完成目標而給與額外獎勵，則實際薪酬總額預算薪酬總額。福利構成項目包括但不限于公司補充其他福利項目包括諸多內(nèi)容，我們提供以下清單，供參考和選擇：7 薪酬設計過渡方案 改革步驟建議在工商銀行全國系統(tǒng)內(nèi)逐步實施薪酬激勵制度改革，是大勢所趨?！ 改革第二步：對于改革難度不大，背景相對簡單的分行，建議直接采用過渡方案進行實施（即方案一）或者直接進入第三步改革，對于改革難度大，背景相對復雜的分行，可采用分步走的方法逐步實現(xiàn)過渡（即方案二）。本著平穩(wěn)過渡的原則，我們建議采用職級工資＋崗位工資雙軌制的做法，緩沖薪酬激勵制度改革帶來的負面影響。l 改革第三步：通過平穩(wěn)過渡，最終實現(xiàn)完全的與市場接軌。l 同時，參考市場同業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，結合工行深圳分行的人力資本競爭力市場定位，我們對各職級的基薪和年總現(xiàn)金收入的絕對水平值進行了設計（即目標方案的方法）；l 考慮到工行總行對全國系統(tǒng)內(nèi)薪酬總額控制的可操作性和管理難度，我們將目標方案中各職級的基薪和年目標總現(xiàn)金收入絕對值轉換為系數(shù)，以便更好地同原有薪點制工資體系接軌。（即分步過渡方案的方法）在與員工加強溝通的基礎上，采用通過一段時間內(nèi)（23年）主動地減少職級工資（降低職級工資薪點基數(shù)）而增加崗位工資的作法，將基薪的內(nèi)容過渡為全部崗位工資。第二步：在新職級316級之間，選取職級中位值對應 的原50級行員制下的職級工資，用目標薪酬方案各職級基薪值減除相應職級的職級工資，獲得崗位工資數(shù)值。l 局部調整方法：通過選定重點激勵人群，加大對其激勵力度，使其薪酬水平更具市場競爭力，以期保證吸引、保留、激勵作用，可通過調整不同類型崗位薪點基數(shù)的方法予以實現(xiàn)。 Organizational Accountability—組織職責216。 Relationship Complexity—人際交往復雜度216。小組成員由德勤顧問，人力資源部代表，部門總經(jīng)理組成。5. 將崗位評估結果與部門總經(jīng)理及分管行領導進行溝通，并由德勤專家對溝通結果進行最后把關。在首次進行任職者入檔時，如果缺乏上述的客觀歷史依據(jù)或者由于工作量過大等原因，可選擇參照任職者的原行員等級和績效評估結果作為重要的參考依據(jù)進行主觀確定。（后附評估因素的衡量標準和權重的參考建議，僅供參考。 薪酬改革過程中需要注意的問題如何處理薪酬制度的透明度問題？薪酬制度的透明度問題是企業(yè)對其分配制度所允許的公開或保密程度