【正文】 健全自身內(nèi)部建設(shè)，提高自己的人才儲備，這樣才能提高自己的綜合競爭力，因此，這就將企業(yè)的人力資源管理部門推到了非常重要的位置。在現(xiàn)在的企業(yè)人力資源管理體系中，存在的最大的隱患便是管理結(jié)構(gòu)非?；靵y，各管理階層分工不明確，直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源的分配不合理，使得企業(yè)員工不能合理安排自己的工作。如果一個企業(yè)僅僅把員工當做是為期創(chuàng)造經(jīng)濟效益的工具，不把員工的自身體會放在首要位置，對員工一再的剝削，這智慧導(dǎo)致員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致企業(yè)的效率降低，效益下降，最終導(dǎo)致員工的跳槽，企業(yè)的瓦解。，滿足員工的基本要求工資水平的影響，薪酬是公司對自己的員工工作水平、工作能力以及工作效率的綜合評判，員工通過自己的努力和能力，發(fā)揮自己的潛力，為公司打造更高的效益，公司對員工進行整體評價，給出工資標準，這是公司和員工之間的交易，因此，工資水平代表的是公司對員工的認可程度，是影響員工工作效率的重要因素。企業(yè)要為每個員工開設(shè)相應(yīng)的培訓流程，針對每個特定崗位的員工設(shè)計相應(yīng)的培養(yǎng)方案，幫助員工迅速的融入到企業(yè)中來。一個企業(yè)所有的員工之間建立良好的人際關(guān)系，能夠極大的增加員工的工作幸福感。觀念滯后。中小企業(yè)人力資源管理缺少規(guī)劃。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經(jīng)營風險。目前，我國大部分企業(yè)雖然將人事部門改成了“人力資源部”，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段。忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要。由于中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，而且大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。要企業(yè)拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業(yè)的運營帶來較大風險。5．公司戰(zhàn)略目標不明確。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。一是在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，企業(yè)的管理者應(yīng)認識到它是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。2．樹立正確的人力資源管理觀念。在員工培訓上，建立起不斷提高企業(yè)員工素質(zhì)的教育培訓機制，加大培訓投入，不斷提高員工綜合素質(zhì)。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。5．塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上。對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動頻繁和人才流失嚴重。（四）人力資源開發(fā)不足在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。二、我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析（一）傳統(tǒng)家族文化的影響傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。社會誠信意識的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業(yè)監(jiān)管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠度高的人，從而防止信息不對稱造成的道德風險。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。外聘人員一般只能享有勞動收人，即工資，不能參與增量分割，沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟實力的建設(shè)。（五）建立科學、有效的評估體系和約束機制家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，把企業(yè)管理納入制度化渠道。根據(jù)2004年4月國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》，可以看出目前我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：(一)管理體制不健全民營企業(yè)由于受資金、技術(shù)、人才及企業(yè)主自身條件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來，許多民營企業(yè)在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業(yè)實質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)聘不進，留不住，而且雇工的正當權(quán)益因礙于情面也很難保障。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。許多企業(yè)并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個企業(yè)人力資源中高學歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。具體對側(cè)如下:(一)大力推行職業(yè)化管理所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。其次，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。(二)建立有效的激勵機制激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。但事實上，企業(yè)的長遠發(fā)展是離不開對員工物質(zhì)激勵和精神激勵的交互作用的。其次，要對培訓工作加強管理，應(yīng)特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價值觀的教育。第五篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭己經(jīng)從對市場的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ瞬诺母偁?，誰擁有了人才，誰就能贏得市場。中小企業(yè)總產(chǎn)值對國民經(jīng)濟的貢獻率己超過60%，就業(yè)人數(shù)占職工總數(shù)的70%，在整個國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。【關(guān)鍵詞】我國中小企業(yè)； 人力資源管理； 對策1我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題由于我國多年來實行的是物力資本優(yōu)先的規(guī)劃，對“人”的重視不夠?；蛘邇H重視其中某些制度模塊的建設(shè),而一旦制度模塊之間出現(xiàn)矛盾,就會陷入無休無止的調(diào)整期,最終難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體功能。由于資源的有限性、行業(yè)的競爭力以及中小企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展勢頭,大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。在激勵中偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵,忽視非物質(zhì)激勵,對員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒有形成長期、有效的激勵機制。大多中小企業(yè)家自身受教育程度不夠高，（%)缺乏系統(tǒng)的管理理論教育和培訓。由于領(lǐng)導(dǎo)認識上的偏差,導(dǎo)致很多企業(yè)不重視人力資源管理部門的建設(shè),使得人力資源管理部門從戰(zhàn)略高度與企業(yè)決策和有效開展活動缺乏組織保障。企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關(guān)鍵看思想觀念能否盡快由傳統(tǒng)人事管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理的理念。樹立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從根本上認識到人是企業(yè)的第一資源，樹立以人為本的管理理念，強調(diào)能力導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準。，全面提高人才素質(zhì)在談及知識經(jīng)濟與人力資源的優(yōu)勢和特點時，萬萬不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。給人才以提升的空間,不遺余力培養(yǎng)并留住核心人才。激勵的形應(yīng)該是多方面，多層次的，要本著效率優(yōu)先，績效掛鉤，拉開距離，充分激勵的原則，進一步完善現(xiàn)有的薪酬分配體系。另一方面能及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀人才。公司應(yīng)提供在同行業(yè)中有競爭力的薪資和福利，完善多重激勵機制。工作表現(xiàn)突出，各方面都優(yōu)秀的員工可以提拔做主管或是部門經(jīng)理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔任的方式進行，并且在工資上也應(yīng)有所體現(xiàn)。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業(yè)制度和文化氛圍。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應(yīng)時代不適應(yīng)經(jīng)營不適應(yīng)發(fā)展的落后，陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代管理方法，自覺地了解，尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權(quán)利和權(quán)益；建立優(yōu)秀企業(yè)文化，建立人性化的管理氛圍?？傊?，只有結(jié)合我國中小企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，中小企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。諾伊、約翰1