【正文】 控中的“管”，可歸納為“三管一考核”，即“管人、管錢、管資產(chǎn)和業(yè)績考核”，其中資金管理和業(yè)績考核是重點之重； 集團(tuán)管控中的“控”也包括三個方面：一是對各成 員企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略和策略的確定與具體執(zhí)行的監(jiān)控，二是對各成員企業(yè)資源部署的確定和監(jiān)控，三是對各成員企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)任履行的考核； 集團(tuán)管控中的“控”，體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)總部與成員企業(yè)“集權(quán)與分權(quán)”的統(tǒng)一，企業(yè)的具體經(jīng)營管理權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)賦予了各成員企業(yè)的經(jīng)營管理班子，但經(jīng)營管理戰(zhàn)略和策略的審批、資源部署的審批、經(jīng)營管理責(zé)任的考核卻是總部的權(quán)利， 預(yù)算管理 是實現(xiàn)集團(tuán)管控中的“控”和上述“集團(tuán)與分權(quán)”管理的“工具”，或者說是“集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略落實與執(zhí)行的管理工具”。 3 預(yù)算組織 預(yù)算組織是預(yù)算管理得以 落實的基本保證，成大股份及其下屬企業(yè)預(yù)算管理的組織主要分為三類： 決策 組織、責(zé)任組織 、核算與報告組織 。 組織名稱 職責(zé) 備注 預(yù)算工作委員會 依據(jù)成大股份的總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定成大股份的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確定本年度的總體預(yù)算目標(biāo)； 聽取各成員企業(yè)年度戰(zhàn)略、經(jīng)營 策略的匯 報（按年度戰(zhàn)略 執(zhí)行 計劃模版要求匯報），討論確定各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和具體戰(zhàn)略計劃； 討論確定各成員企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源部署； 編制確定總部的預(yù)算目標(biāo)和資源部署； 定期檢查各成員企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，控制預(yù)算 執(zhí)行中的問題。 組織名稱 職責(zé) 備注 預(yù)算工作小組 依據(jù)成 大股份的年度戰(zhàn)略目標(biāo)要求，確定本企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確定本企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo) ； 依據(jù)年度戰(zhàn)略計劃模板的編制要求，編制本企業(yè) 的年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營管理策略及資源部署，并向總部預(yù)算工作委員會匯 報 ； 定期向總部預(yù)算工作委員會匯報階段預(yù)算 的執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行中的問題和解決辦法 ； 審批確定本企業(yè)的預(yù)算編制方案 ； 定期檢查 本企業(yè)的預(yù)算 執(zhí)行情況，控制預(yù)算 執(zhí)行中的問題。 成大股份的總體預(yù)算責(zé)任組織 成大股份總體預(yù)算責(zé)任組織如下圖所示。 成大發(fā)展利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大發(fā)展利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。 成大佳園利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大佳園 利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。 成大生物股份有限公司 職能部門費用中心 研發(fā)費用中心 生產(chǎn)部門成本中心 營銷收入中心 外貿(mào)收入中心 獸苗公司費用中心 成大三霖鋼鐵貿(mào)易有限公司 寶泰項目利潤中心 罕王項目利潤中心 三霖費用中心 鑫達(dá)項目利潤中心 建材未定價項目利潤中心 財務(wù)部 人力資源部 信息中心 方圓學(xué)校 遼寧采購中心 吉林采購中心 內(nèi)蒙采購中心 遼寧采購中心 吉林采購中心 內(nèi)蒙采購中心 遼寧批發(fā)中心 吉林批發(fā)中心 內(nèi)蒙批發(fā)中心 各直營門店 說明： （ 1）成大生物的人事部和財務(wù)部構(gòu)成成大生物整體利潤中心下的一個費用中心； （ 2）成大生物營銷中心下的 4 個部門 秘書處、商務(wù)部、 市場部、醫(yī)學(xué)部組成營銷收入中心下的職能部門費用中心。 通過本項目，為加強成大股份的預(yù)算管理，將對預(yù)算的核算與報告組織進(jìn)一步清晰和明確。 成大股份各下 屬子公司的預(yù)算管理核算與報告組織 成大股份各下屬子公司的預(yù)算管理核算與報告組織均為各企業(yè)的財務(wù)部，同時，各下屬企業(yè)在部中至少下設(shè)一個預(yù)算經(jīng)理崗位，該預(yù)算經(jīng)理崗位可由財務(wù)部經(jīng)理或其他骨干財務(wù)人員兼任。 （二）下屬公司參加人員 下屬公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)。 二、會議時間 每月初的某日。 （二）總部預(yù)算部匯報當(dāng)期總部費用預(yù)算執(zhí)行情況及下期的設(shè)想。 第三條 年度預(yù)算工作總結(jié)會 一、會議前準(zhǔn)備 在會議前，下屬企業(yè)、總部預(yù)算部、投資發(fā)展部根據(jù)總部下發(fā)的年度預(yù)算總結(jié)報告的模版，編制年度預(yù)算總結(jié)報告。 （ 二）總部預(yù)算部總結(jié)本年度費用預(yù)算執(zhí)行情況，并給出下一年的設(shè)想。 預(yù)算報告制度 第一條 預(yù)算報告體系目標(biāo) 預(yù)算 報告體系是集團(tuán)公司對下屬公司進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控與績效評價的 一個重要工具與平臺。 三、預(yù)算報告要體現(xiàn)重要性原則，反映主營業(yè)務(wù)運行的狀況、反映重要的經(jīng) 營指標(biāo)。 五、預(yù)算報告要體現(xiàn)相關(guān)性原則，提供管理者需要的管理信息。 二、從預(yù)算報告分析的內(nèi)容上分，預(yù)算報告分為盈利情況 預(yù)算執(zhí)行分析報告、資產(chǎn)占用預(yù)算執(zhí)行分析報告，資本性支出 與酌量行支出 預(yù)算執(zhí)行分析報告。集團(tuán)公司預(yù)算部在收到下屬企業(yè)預(yù)算報告后的 2 個工作日內(nèi)，向集團(tuán)預(yù)算委員會上報整個集團(tuán)預(yù)算總結(jié)報告。 就基本原則而言，在預(yù)算 報告失真的責(zé)任歸咎上， 各 下屬企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人 必須承擔(dān)至少一半以上的第一責(zé)任；預(yù)算報告的 直接 主管人 員 承擔(dān)信息質(zhì)量的第二責(zé)任；預(yù)算報告的具體編制者為第三責(zé)任承擔(dān)者。 第二條 費用的控制方式 費用指銷售費用與管理費用，銷售費用中人工成本、招待費等按單項控制，其他費用按責(zé)任中心的總額控制即可。 總部費用預(yù)算外審批的權(quán)限如下： 對于職能部門的費用總額未超預(yù)算，而單項費用超預(yù)算的預(yù)算外支出，先由預(yù)算會計預(yù)審，再由職能部門的第一責(zé)任人審批。不論是總部還是下屬企業(yè)資本性支出預(yù)算外支出，經(jīng)集團(tuán)投資發(fā)展 部 部 長 、主管預(yù)算會計和預(yù)算部部長 預(yù)審 通過后，依據(jù) 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及金額不同， 分別按下列規(guī)定審批 ： 支出超出 幅度低于 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 10%及以下，或超出 金額低于 xx 萬元以下的，須報請集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn) ； 支出超出 幅度超過 10%但低于 20%及以下，或超出 金額超過 100 萬元但低于 500 萬元及以下的，須報請集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)； 支出超出 幅度超過 20%，或超出 金額超過 500 萬元的，須報請集團(tuán)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)； 各成員單位資本支出性項目預(yù)算的調(diào)整，一律不得影響年度銷售收入或 利潤預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 具體預(yù)算編制與審批流程 總部費用中心具體預(yù)算編制與審批流程 總部各職能部門構(gòu)成總部的費用中心，其具體預(yù)算編制與審批流程如下圖所示。 預(yù)算調(diào)整 各單位預(yù)算的調(diào)整，情況比較復(fù)雜，基本上分為如下三種情況： 第一， 預(yù)算的重大調(diào)整 這種情況往往是由于市場或企業(yè)戰(zhàn)略的重大變化，導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中進(jìn)行預(yù)算的重大調(diào)整， 遇到這種情況，一般的處理方式是企業(yè)在剩下的預(yù)算執(zhí)行時間內(nèi)，重編預(yù)算，即從預(yù)算目標(biāo)開始重新編制預(yù)算。 另外一種情況是，個別單位進(jìn)行調(diào)整，如新增一個部門，或者撤銷一個部門，或者分拆一個部門，或者合并兩個部門，此種情況往往會引起預(yù)算的局部調(diào)整。 預(yù)算外審批流程 各預(yù)算單位超預(yù)算主要分為 兩 種情況： 超預(yù)算項目 即 某項業(yè)務(wù)開支未納入本年度的預(yù)算項目，但為了業(yè)務(wù)需要，必須進(jìn)行開支， 此類業(yè)務(wù)處理通過預(yù)算目標(biāo)表中的項目“預(yù)算外開支”實現(xiàn)，但需按照如下預(yù)算外審批流程執(zhí)行審批。 對于大額的資金支出，通過資金管理中的資金支出審批流程實現(xiàn)。 成大國際 預(yù)算目標(biāo)表 詳見附件文件《成大國際預(yù)算與執(zhí)行樣表》之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。 成大三霖 預(yù)算目標(biāo)表 詳見附件文件《成大三霖預(yù)算與執(zhí)行 樣表》之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。 銷售收入：指會計核算中的賬面收入。但對成大國際、成大發(fā)展和成大佳園來說，指銷售費用中的人工成本和間接銷售費用部分，銷售費用 中 的直接部分應(yīng)屬于銷售成本。 毛利率：為毛利 /銷售收入 。 資金使用額度：企業(yè)在經(jīng)營活動中占用資金的峰值。 1 流動資金周轉(zhuǎn)次 數(shù)：指收現(xiàn)額 /流動資金 平均 日占用。 1 核心業(yè)務(wù)收入：根據(jù)各公司目前的戰(zhàn)略確定核算業(yè)務(wù)收入。 改造老店投入 （方圓）：為 老店 的裝修費用。 預(yù)算編制樣表體系 成大股份總體預(yù)算匯總表 詳見附件文件《成大總部預(yù)算與執(zhí)行樣表》之工作表“匯總利潤表”。 指出其它影響收入、成本、費用及稅收的潛在因素 。 指出下期管理的重點與改進(jìn)措施 。 指出其它影響 資產(chǎn)占用與周轉(zhuǎn)的 潛在因素 包括內(nèi)部的與外部的。 二、分析與判斷 亮 點與暗點分析 指標(biāo) 是否按計劃有效執(zhí)行？ 是否超預(yù)算？ 原因分析 固定資產(chǎn) 股權(quán)投資 無形資產(chǎn) 其他長期資產(chǎn) 預(yù)算外支出 新開店投入（方圓） 改造老店投入（方圓） 市場投入（生物） 研發(fā)投入（生物） 指出下期管理的重點與改進(jìn)措施。 對下期工作的預(yù)期。內(nèi)部的，如：企業(yè)產(chǎn)品政策 、 營銷政策、管理方式、扶持政策、激勵政策的 等 方面的影響 。 從國內(nèi)外成功企業(yè)的案例和預(yù)算管理的要求來看，可將企業(yè)的績效管理進(jìn)一步細(xì)分為組織績效管理和個人績效管理。 關(guān) 于各類預(yù)算樣表的使用 本方案中的各類預(yù)算樣表，包括編制樣表、分析樣表等，在實際使用軟件系統(tǒng)實現(xiàn)時，只要內(nèi)容不發(fā)生變化，樣表的格式和式樣可按系統(tǒng)可實現(xiàn)的方