【正文】 eference for management team in this industry. Key Words ： Manufacturing， plant’s performance management，standardization 畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說明 原創(chuàng)性聲明 本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。 作者簽名： 日 期： 學位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。 作者簽名： 日期： 年 月 日 學位論文版權使用授權書 本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。 ：任務書、開題報告、外文譯文、譯文原文（復印件）。在 20xx 年初總公司將“卓越運營”細化為文化沉淀、供應鏈保障、技術創(chuàng)新、市場營銷和標準化管理等五個方面，并指出標準化管理是目前“卓越運營”的重要基礎 。 CG 目前員工總數(shù)已近 40000 人，其中車間工作人員 34800 余人，占整體人員的 87%，可以說工廠標準化管理的績效決定著 CG 標準化工作的成敗和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否。 制造業(yè)績效管理的理論方法概述以及國內外文獻綜述 制造業(yè)績效管理的理論 制造業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的基石，特別是工業(yè)革命 時代，是區(qū)別發(fā)展中國家和發(fā)達國家的重要因素，制造業(yè)在世界發(fā)達國家（ developed countries）的國民經(jīng)濟中占有重要份額。而績效管理體系簡單的說，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解給部門和崗位，并對他們完成目標的情況進行管理的方法和過程。企業(yè)的基礎管理能力是企業(yè)進行績效管理的基礎，其高低也會影響績效管理體系的有效運作。否則，即使建立起一套自認為不錯的績效管理體系，但卻因為不規(guī)范的流程導致這個體系很難去界定各項績效指標設定的基礎，以及其評定結果的規(guī)范性、準確性及可靠性，這使得績效管理只能走過場、流于形式，失去了有效的比較基礎。否則，如果企業(yè)內部的組織結構雜亂無章的話，那么就很難做到指標分解客觀化、 合理化和流程化。 此外，制造型企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其建立績效管理體系的重點也不同。因此，科學、合理、有操作性的績效結構體系的存在顯得至關重要。無論是開始的績效指標體系的設計，還是后來對員工績效的評價，都是企業(yè)用來管理員工、促使企業(yè)目標實現(xiàn)的管理方法，以實現(xiàn)企業(yè)目標。 首先是通過 “SMART”原則來設計指標體系， “SMART”是一個非常著名且運用非常廣泛的績效考核指標的設計原則。如果設計出來的績效指標是員工不能達到的就會打消他們的工作積極性，如果指標定的太低又不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)； “Related”，是指考核指標是實實在在的，可以證明和觀察，指標與本職工作相關聯(lián)?！?Plan”，表示制定計劃：包括績效方針和目標的確定，以及績效規(guī)劃的制定。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復 始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。而對組織和員工的行為、結果進行管理的這個系統(tǒng)，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐，通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合以提高組織績效的一個過程。 （ 1）基于精益生產(chǎn)的目標管理法 包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產(chǎn)方式的研究、應用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生。目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織績效目標成為組織每個部門、每個員工行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織部門和員工工作績效的標準，使組織能夠有效運作。而只有向員工提供一個匹配其崗位的明確的、有激勵性的、可以實現(xiàn)的目標，員工才能夠看到自身工作的價值，才能夠為了達成組織、部門和個人的目標而不斷努力工作。 (2)基于六西格瑪（ 6 Sigma）的 關鍵績效指標法 在傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)模式中，以 4 Sigma而言，相當于每一百萬個機會里，有 6210次誤差；如果企業(yè)達到 6 Sigma，就幾近完美地達成客戶要求，在一百萬個機會里，只有。確定關鍵績效指標是績效考核體系設計的基礎，而采用了 6 Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。 ②強調對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺。 6 Sigma強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關聯(lián)性?？ㄆ諣枺?Robert Kaplan）教授與美國復興全球戰(zhàn)略研究所的執(zhí)行長戴維 它以企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略為核心，從財務、客戶、內部流程、學習與發(fā)展這四個 方面的指標及它們之間的相互驅動因果關系，綜合評估企業(yè)的財務結果，以及那些能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的無形資產(chǎn)等方面的進展，是一個綜合了各種衡量方法的一個有機整體。作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 然而平衡計分卡的實施要求企業(yè)必須有明確的組織戰(zhàn)略，這就意味著高層管理者具 備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。而且平衡計分卡也并沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要來確定指標權重的方法，所以權重的制定也并沒有一個客觀的標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的經(jīng)驗主義及主觀色彩。國內許多企業(yè)認識到績效管理的重要性，積極學習和借鑒國外先進的績效評估理論和方法，如引入目標管理、 360度評價法、 KPI 關鍵業(yè)務指標、 BSC 平衡計分卡等考核方法。 在我國，有些企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，部分企業(yè)也利用到了績效考核的結果。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像華為這樣的國際化企業(yè)可以歸結到此類型。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。在市場經(jīng)濟的今天，這種類型 的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。這一點在墨菲對績效 的定義中講的很清楚：“為一套與組織或個體所工作的組織單位的目標相關的行為”。羅伯特Nickols 在 1997 年發(fā)表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它 !》的文章。 Tom Coen 和 Mary Jenkins 則認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決 定以及法律上的闡述。 5 最后對全文的研究過程和結果進行了總結。進而在 20xx 年 8 月 20xx 年 1 月斷續(xù)通過 對了解公司員工對公司的公平感感知情況的調查結果的收集及分析， 希望從另一個層面來分析 CG 公司內部績效管理制度存在的問題以及員工在績效管理過程中的需求與期望。 （ 3） 調查對象主要為 CG 公司的高層管理者、中層管理者以及部分 員工代表。文字記錄 包括 CG 公司提供的公司基本情況介紹和內部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關文件，以及與 CG 公司員工（包括各層級的管理者）訪談得到的記錄整理。公司總部位于上海，高層決策層設置一名總經(jīng)理和三名副總經(jīng)理，其中一名副總經(jīng)理直接對公司人力資源管理負責。 而 CG 公司在中國從成立到目前的發(fā)展過程中，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標始終沒有明確定義，造成的直接結果就是各職能部門的目標分解沒有明確指向性和關聯(lián)性，部門之間的目標也缺乏互動及邏輯鎖扣，到基層員工的崗位層面，就更缺乏基于組織戰(zhàn)略而賦予的工作重點及崗位工作關聯(lián)。 具體結構見下圖（ 工廠組織架構及各部門架構）： 圖 工廠組織架構 圖 物料及物流部倉庫組織架構 圖 質量部車間組織架構 圖 設備工程部車間組織架構 工廠廠長 生產(chǎn)經(jīng)理 生產(chǎn)車間主管 生產(chǎn)班組長 生產(chǎn)線員工 物料及物流經(jīng)理 倉庫及物流主管 倉庫班組長 物料員工 計劃主管 質量經(jīng)理 質量主管 質量班組長 質檢員 設備工程經(jīng)理 工程師 技術維修員 倉庫 收貨組 原材料組 發(fā)運組 質量部車間 內飾車間線邊檢驗組 座椅車間線邊檢驗組 客服組 設備工程部車間 內飾車間維修組 座椅車間維修組 模具組 設施組 CG 工廠績效管理現(xiàn)狀 人員現(xiàn)狀 （ 1）按用工性質分析，基于各廠業(yè)務規(guī)模不一使人員規(guī)模也區(qū)別較大，我們使用比例來介紹分布情況，詳見表 ： 表 CG 公司員工用工性質比例構成表 CG 公司的用工性質按合同類型分為合同用工 A 類、合同用工 B 類、勞務用工 C 類，在薪酬福利待遇上，三種用工模式的差距都比較大，其中勞務用工是根據(jù)公司生產(chǎn)任務而靈活浮動的，所以這部分人群的穩(wěn)定性也是最差的，離職率居高不下。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時完成工作任務，而結構均衡也有利于工作內容的 “傳、幫、帶 ”。班組內員工與組長的 K1 成績相同。 （ 6）管理成效成績（ K5） 管理成效成績是指車間組長對員工個人績效成績（ K2）的控制情況，即員工個人績效成績（ K2）的排名及得分是否符合正態(tài)分布，組長評估過程是否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為 0%~100%。 班組產(chǎn)出為每月班組各產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量乘以各產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)之和。 生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對應產(chǎn)品線對標后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為 70%~130%。權重分配由 CG 中國區(qū)制造工程部制定，質量標準由質量部制定。即， K1=內部客戶滿意率成績 50%+收貨倉庫庫存盤點準確率成績 50%。 ② 座椅原材料組和內飾原材料組 物料部座椅原材料組和內飾原材料組班組績效成績（ K1）為物料配送及時率成績和原材料倉庫庫存盤點準確率成績按各占 50%權重構成，得分區(qū)間為 70%~130%。 原材料倉庫庫存盤點準確率成績是指月度盤點過程中產(chǎn)生的庫存盤點絕對值差異占 QAD 系統(tǒng)金額的比重。停機率為當月停機時間之和占計劃生產(chǎn)時間的比重。 當車間員工出現(xiàn)表 規(guī)定情形之一的，個人績效成績將直接對應規(guī)定分數(shù)： K2 事假（天） 病假（天） 曠工（天） 警告信（次） 離職 70% 1＜ X≦2 2＜ X≦3 0＜ X＜ 1 50% 2＜ X＜ 3 3＜ X≦4 1 第一次警告信 30% 3 4＜ X≦5 1＜ X＜ 2 第二次警告信 0% 3＜ X 5＜ X 2≦X 當月因違紀解除合同，或未按離職流程離職 表 個人績效成績規(guī)定情況對應表 K3：對于安全成績（ K3），車間員工出現(xiàn)表 規(guī)定情形之一的，員工和組長的安全成績（ K3）對應規(guī)定分數(shù)： 代號 情形描述 員工安全成績（ K3） 組長安全成績 （ K3） F 0 0 0 0 0 1F a ci l i t y N a m e D a t e設施名稱 日期名稱及編號使用數(shù)量R e p o rt t i m e申請時間F i x e d t i m e完成時間維修（響應）及時性 □ 3 分：很及時 □ 2 分：及時 □ 1分：不及時維修速度 □ 3 分：很快解決 □ 2分：較快解決 □ 1分：解決較慢維修效果 □ 3 分：效果很好 □ 2 分：效果一般 □ 1 分：效果不好工作態(tài)度 □ 3 分：很好 □ 2 分：良好 □ 1 分：一般R e m a rk備注A p p l i ca n t報修申請人確認設施維修工單 年 月 日A rri v e t i m e到達時間M a i n t e n a n ceT o t a l Sc o re sF a u l t D e s p ri p t i o n故障現(xiàn)象與原因A ct i o n對策Sp a re U s e d使用的備件 點