【正文】 一般來說，為了增強(qiáng)報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。這是績效考核結(jié)果最重要的用途?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對，做好。績效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。其作用、地位如圖1－4所示。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。為了對一個人進(jìn)行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關(guān)鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績效改進(jìn)計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。 績效管理中普遍存在的問題績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。 表2－1 車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價考核的定位，是績效考核的核心問題。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 圖3－1 項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。第三步：工作分析。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團(tuán)體維系）。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果（PM）工作績效行為（P因素）表3－1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進(jìn)展報告、工作計劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。：圖3－2 公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在PM圖中的位置系列4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評價在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。“系列3”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級管理者對績效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)。要做到此點(diǎn)，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。“系列3”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較差。針對目前BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場開拓。參加會議：；，研發(fā)等相關(guān)會議；；。因為通過前面的了解的情況可以看出BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計劃,但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級對下級的工作計劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計劃，這樣計劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對工作的監(jiān)控?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這是因為，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。 BZ公司績效管理體系設(shè)計方案考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。表3－3中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項目。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。那么在進(jìn)行績效考核時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體的績效。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。績效計劃是績效管理循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始?；诳冃в媱澰诳冃Ч芾眢w系中的重要作用，所以在為BZ公司設(shè)計績效管理體系時，我們和此次項目中所涉及到的人員一起共同制定了其績效計劃。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內(nèi)完成，而耗時最長的是績效實施與管理，它貫穿著整個績效期間。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對各種溝通方式的適應(yīng)性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應(yīng)性溝通方式適用對象時間形式目的正式溝通書面報告全體下級每月10日填寫工作計劃完成情況表通過書面報告的形式，對下級的工作完成情況及工作績效有一清楚的了解會議全體下級每月11日召開部門工作會議向每位與會者宣講公司期望的績效是什么，同時表揚(yáng)高績效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會談績效較差者每月11－12日一對一的面談和其共同分析績效不佳的原因，找出改進(jìn)措施非正式溝通工作間歇時的溝通績效中等和較差者整個績效期間利用工作時間內(nèi)的間歇進(jìn)行溝通監(jiān)督績效改進(jìn)情況，并做出現(xiàn)場指導(dǎo)（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對此意見較大。表3－7 關(guān)鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時間、地點(diǎn)、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結(jié)果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對大多數(shù)指標(biāo)選擇等級鑒定法這種考核方法。例如：對下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標(biāo)有下級參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實； （2分）（4）及時就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，績效反饋面談作為績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進(jìn)的重要