【正文】 有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用?？冃氊燇w系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營與管理秩序。 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出公司和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結果，調整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。設計思路總結如下：l 在公司內部樹立全新的績效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第四節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調各系統(tǒng)間的支持。第二部分 運作篇第三節(jié) 績效管理結構圖方法流程關鍵業(yè)績指標管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖231 績效管理結構圖結構圖說明：l 績效管理的對象n 公司績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與公司的共同成長；u 公司績效主要體現(xiàn)于公司平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調情況的集中反映，它可以作為公司總經理的直接考評依據(jù)和公司其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責人的直接考評依據(jù)；u 各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化，對不足的方面進行培訓等。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結，每月根據(jù)四周的工作總結進行閱讀總結，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與公司、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）的績效掛鉤。第四節(jié) 績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。第五節(jié) 績效計劃體系 三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖251 三級績效計劃體系示意圖公司績效計劃被轉換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從公司整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。二、績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：n 價值驅動原則：要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。但是在關鍵業(yè)績指標和管理要項設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與崗位職責結合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。n 足夠激勵原則：使績效考評結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。海通集團的關鍵成功要素應是：擴大國際國內客戶數(shù)量、增加國際國內市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。（二）部門級KPI設計部門級KPI設計與公司的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計（三）崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但它應對部門KPI有貢獻。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。（三）KPI與管理要項（工作目標）的關系KPI與管理要項（工作目標）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。管理要項（工作目標）完成效果評價主要包括管理要項（工作目標）與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定二、 管理要項（工作目標）的設計（一） 管理要項（工作目標）設計原則1． 明確具體：有明確具體的結果或成果。5． 與公司經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。3． 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵管理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。n 目標值的設定：對關鍵業(yè)績指標設定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4. 寧波本部、營銷部門經與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門商討確定部其關鍵業(yè)績指標和管理要項。n 管理者信息：便于了解被管理者的直接負責人和管理部門。n 指標值的設定：對關鍵業(yè)績指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。工績效計劃及績效合約樣例見表252。這項工作由各級主管根據(jù)直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵業(yè)績指標，與直接下級溝通確定直接下級的關鍵業(yè)績指標。在設定管理要項與完成情況時要考慮以下問題：n 與關鍵業(yè)績指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。n 不同管理要項應針對不同工作方面，不應重復，而每個管理要項，應只針對單一的工作方面。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。（3）管理要項權重的確定管理要項一般只有3～5項指標,在權重分配時，也要遵循同關鍵業(yè)績指標權重分配相同的原則?？冃в媱澕瓣P鍵業(yè)績指標針對績效計劃中的每一項內容而設立，包括關鍵業(yè)績指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及管理要項完成效果的衡量標準。而管理要項完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與管理要項設定的內容密切相關，主要通過主管與員工之間的溝通即可完成。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級崗位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標的實現(xiàn)。設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考評結果造成的不良影響。指標一經確定，一般不作調整。對同樣類型崗位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟洜I環(huán)境與企業(yè)資源多少產生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異。 7．制定能力發(fā)展計劃在制定了關鍵業(yè)績指標，設定了相關的管理要項之后，主管和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告圖261 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時間周期對自身工作進行總結（對于基層員工，還應該每日進行總結，并填寫日志），形成報告，并自下而上進行信息匯總，以利于上級對績效實施過程進行有力監(jiān)控，并作出及時的指導或調整。n 工作重點：針對本周工作任務，說明完成該任務的關鍵點在什么地方，按照20/80的原則，抓住核心，以便于對任務進行有效的掌控。n 本月管理要項（工作目標）/計劃：包括與關鍵業(yè)績指標和管理要項相關的內容，這是對本月進行總結的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。n 需要的支持： 為保證計劃和目標的完成，需要上級或其他單位、個人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調。n 關鍵事件：對于季度（年度）中特別重要的事項，有可能是在工作計劃中已經計劃到的，也有可能是沒有計劃到，但對于該單位非常重要的事項，必須進行詳細地總結，包括關鍵事件的意義、關鍵事件的內容、關鍵事件的完成過程和完成情況、對關鍵事件完成過程和完成情況的分析等，作為對關鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，公司有足夠的事實依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結報告。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內部員工的工作透明化，部門內部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。這個周期性循環(huán)的過程的最為關注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。 績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五）KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，管理要項則需通過對事實的描述來體現(xiàn)（六）考評不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考評的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結果的依據(jù)。根據(jù)層級特點不同，所采用的考評方法不盡相同，見表271。l 管理要項完成情況每周工作結束后，部門主管應對下屬員工本周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄