【正文】 ........................................................................................................ 19 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 1 企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理 — 以海爾集團(tuán)為例 一、對(duì)外投資與風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和理論 （一）對(duì)外投資的概念 與企業(yè) 對(duì)內(nèi)投資 相反方向的即為對(duì)外投資 。 寧 畢業(yè)論文 企 業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管 理 — 以海爾集團(tuán)為例 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 摘 要 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 企業(yè) 之 間的競(jìng)爭(zhēng) 日趨激烈， 走出去戰(zhàn)略的大幅度推進(jìn)， 為了求得自身的生存和發(fā)展，企業(yè)選擇對(duì)外投資是其增加收益的有效途徑之一。本文簡(jiǎn)述了我 國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn) 管理的概念和相關(guān)理論，并以中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的 現(xiàn)狀為背景，分析了企業(yè)對(duì)外投 資風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型和會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題，并以 我國(guó)企 業(yè) — 海爾集團(tuán)為例 具體 分析 了 對(duì)外投資的 現(xiàn)狀以及對(duì)外投資的具體模式等問(wèn)題 ，最后深刻剖析了中國(guó)企業(yè)在對(duì)外投資上的風(fēng)險(xiǎn)管理 問(wèn)題以及最佳風(fēng)險(xiǎn) 管理的策略。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特別是發(fā)展橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的條件下，企業(yè)對(duì)外投資已成為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要內(nèi)容。 所以 在 實(shí)際操作 中，人們從不同的角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行理解。 由于 企業(yè) 對(duì)外 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 2 投資 會(huì) 遭受不能獲得預(yù)期投資收益的可能性 ，以及加大 投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)破壞投資收益的安全性，因此，誘發(fā)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)的因素很多， 市場(chǎng) 的、經(jīng)濟(jì)的、 管理 的 、匯率 的和企業(yè)自身 文化 的各種因素往往結(jié)合在一起共同對(duì)投資收益 產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)系數(shù) 。 2． 匯率風(fēng)險(xiǎn) 匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在不同幣別貨幣的相互兌換或折算中 ,因匯率在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生未預(yù)料到的變動(dòng) ,致使有關(guān)的金融主體的實(shí)際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背離。 3． 管理風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)對(duì)外投資的管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于經(jīng)營(yíng) 管理 環(huán)境、企業(yè) 管理 戰(zhàn)略、 管理 決策等的變化導(dǎo)致投資經(jīng)濟(jì)損益的變化。要規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn) ,一方面是企業(yè)必須繼續(xù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,進(jìn)行科學(xué)決策管理 ,另外一方面則是要培養(yǎng)和引進(jìn)立足于中國(guó)國(guó)情的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才。 5． 文化風(fēng)險(xiǎn) 文化風(fēng)險(xiǎn)主要源于國(guó)別文化差異及企業(yè)文化差異。文化作為一種無(wú)形的因素 ,有深遠(yuǎn)的影響 ,所以并購(gòu)后整合的成功與否很大程度上取決于文化 相融 程度 的深淺 。 投資風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是控制和處理投資風(fēng)險(xiǎn)，防止和減少損失，減輕或消除風(fēng)險(xiǎn)的不利影響，以最低成本取得對(duì)投資安全的滿(mǎn)意結(jié)果，保障投資的順利進(jìn)行。 20xx 年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球 129 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的 3125 家境外企業(yè)進(jìn)行了對(duì)外投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類(lèi)對(duì)外投資高達(dá) 590 億美元。截止到 20xx 年 ，海爾品牌價(jià)值高達(dá) 786 億元，在 20xx 年度 (第四屆 )《世界品牌 500 強(qiáng)》評(píng)選中，海 爾品牌位居第 83 位，比去年提高三位，已連續(xù)四年進(jìn)入百?gòu)?qiáng)。因?yàn)?“入世 ”后企業(yè)所獲得的權(quán)利和機(jī)遇則主要體現(xiàn)在國(guó)外，即體現(xiàn)在 外國(guó)向 我 國(guó)的產(chǎn)品、服務(wù)和投資更大程度 的 開(kāi)放市場(chǎng)。早在 20 世紀(jì) 80 年代，海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏就提出了 “創(chuàng)海爾世界知名品牌 ”的戰(zhàn)略。 1998 年后海爾全力實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際化的海爾，讓海爾由中國(guó)名牌成長(zhǎng)為世界名牌。 b．多元化戰(zhàn)略。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自從中國(guó)加入 WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后非常困難，又退回來(lái)繼 續(xù)做訂牌。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。海爾于 20xx 年 3 月 4 日在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，正是說(shuō)明了海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。 而 企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)往往 帶有僥幸心理， 暫時(shí)的或者間斷性的 的重視， 意識(shí)到了 風(fēng)險(xiǎn)的存在才立即搶救， 進(jìn)行 非專(zhuān)業(yè)的管理， 風(fēng)險(xiǎn)暫時(shí)預(yù)控 后 又把風(fēng)險(xiǎn)管理 放在一邊，置之不理。即便是成立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)， 員工們的職責(zé)推卸， 也 不能讓 風(fēng)險(xiǎn) 管理人 才專(zhuān)職的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控 ，風(fēng)險(xiǎn) 管理 的主體 就會(huì) 不明確，各個(gè) 崗位與部門(mén)之 間 相互 推卸責(zé)任，使 企業(yè)缺乏有效的 風(fēng)險(xiǎn)管理約束， 無(wú)法具體實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)也就不能 承擔(dān)起 權(quán)威性 的、 獨(dú)立 的、 明確性的 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的 管理 職責(zé)， 由此惡性循環(huán)， 我國(guó)企業(yè) 對(duì)外投資 的風(fēng)險(xiǎn)管理 處在企業(yè)管理之外的尷尬位置，企業(yè)短期 利益 的驅(qū)使下投資風(fēng)險(xiǎn)始終跑在風(fēng)險(xiǎn)管理前面，危機(jī)四伏 。 三、目前企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，進(jìn)行 對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控 是企業(yè)財(cái)務(wù)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容， 有效的 對(duì)外投資將 達(dá)到企業(yè)資源的最佳配置和生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合，是企業(yè)增加利潤(rùn)的源泉，但 由于 風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，任何投資活動(dòng)都有其特定的投資風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段企業(yè)對(duì)外投資由于科技創(chuàng)新機(jī)制尚未建立，企業(yè)所擁有的科技創(chuàng)新能力還沒(méi)有完全提現(xiàn)出來(lái)。 1998年 1 到 5 月，海爾 洗衣機(jī) 依靠過(guò)硬的技術(shù)和質(zhì)量 出口美國(guó)、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國(guó)、 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 9 南非、智利等十幾個(gè)國(guó)家， 正是由于技術(shù)的革新， 在國(guó)內(nèi)同行業(yè)出口第一 ，同 年 5 月榮獲中華人民共和國(guó)對(duì)外貿(mào)易部 “中國(guó)民族經(jīng)濟(jì)之花 ”稱(chēng)號(hào) 。 （二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要 一些企業(yè)在“走出去 的過(guò)程中缺乏明確的投資戰(zhàn)略。所以明確的對(duì)外投資戰(zhàn)略是對(duì)外投資前企業(yè)需要重視的的首要問(wèn)題。每一個(gè)戰(zhàn)略模式用多年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)，一路走來(lái)，正確的戰(zhàn)略模式更是把海爾集團(tuán)推向了成功的巔峰，成為我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的佼佼者和先鋒。 而海爾的差異化可分為服務(wù)差異化和產(chǎn)品差異化。 顧名思義，產(chǎn)品差異就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同，海爾在很多產(chǎn)品上差異化戰(zhàn)略又都有相應(yīng)的體現(xiàn)，如冰箱，冰箱的主體是壓縮機(jī)，而壓縮機(jī)這方面是要做差異化基 本是不可能的，所以海爾選擇了在外觀做差異化，把冰箱的外觀做到給人們藝術(shù)化的享受，以滿(mǎn)足高檔次消費(fèi)者的需求。 （四）經(jīng)營(yíng)管理方面優(yōu)秀人才的匱乏 企業(yè)對(duì)外投資競(jìng)爭(zhēng)中人才的競(jìng)爭(zhēng)也是關(guān)鍵之一，缺乏高能力國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理人才是我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段對(duì)外 投資發(fā)展的主要阻力。海爾企業(yè)中 制定有 “職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ”， 每個(gè)員工 都可以參與競(jìng)爭(zhēng)，每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以升 級(jí) 。美國(guó)現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)有兩個(gè)原則：一是扁平化原則，二是信 息化原則，而不是中國(guó)傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，扁平化原則和信息化原則能使各部門(mén)之間更好地合作。海爾在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品，就由設(shè)在美國(guó)的設(shè)計(jì)中心來(lái)設(shè)計(jì)。所以在未來(lái)的發(fā)展里吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才成為每個(gè)對(duì)外投資企業(yè)的主要任務(wù)。需要分析對(duì)外投資涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)域里各個(gè)企業(yè)的投資方向、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)作和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理、整合能力等等，但是許多企業(yè)在對(duì)外投資前的調(diào)研不充分、不細(xì)致。一些企業(yè)尤其國(guó)有企業(yè)過(guò)于關(guān)注如何快速擴(kuò)張、做大企業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，而對(duì)投資的經(jīng)濟(jì)效果考慮不夠周全，往往容易使企業(yè)背上沉重的包袱。 寧波大紅鷹學(xué)院畢業(yè)論文 12 四、企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策 （一）“先難后易”戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下 一般而言，企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”模式。經(jīng)營(yíng)方式方面的先難后易則是指企業(yè)先從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷(xiāo)售辦事處和海外直接投資，然后逐漸通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的方式 —— 出口（包括被動(dòng)出口和主動(dòng)出口）參與國(guó)際市場(chǎng)。正如海爾的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力不單單體現(xiàn)在推出新的差異化的產(chǎn)品，更體現(xiàn)在科技創(chuàng)新和變革的步伐。在海爾內(nèi)部， 同時(shí) 成立了海爾的海高工業(yè)設(shè)計(jì)中心，成為海爾集團(tuán)核心。根據(jù)投資誘發(fā)要素組 合理論，中小企業(yè)可以通過(guò)向技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家投資，在當(dāng)?shù)亟⒀芯块_(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)；或者與東道國(guó)聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中直接學(xué)習(xí)別國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，從而全面提升自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 而海爾洗衣機(jī)對(duì)《家用洗衣機(jī) ErP 法規(guī)草案》的三條修改意見(jiàn)提案被歐盟采納，成為取得該草案提出修改意見(jiàn)“話語(yǔ)權(quán)”的唯一中國(guó)企業(yè)。修改的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)將使冰箱和冰柜的耗電量比1997 年生產(chǎn)的產(chǎn)品節(jié)電 20%—30%。 （三）“入鄉(xiāng)隨俗”本土化，拉近 文化差異 鑒于文化差異的存在，對(duì)外投資不能照搬國(guó)內(nèi)投資的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。 海爾多年致力于企業(yè)文化的建設(shè)并推廣企業(yè)文化的國(guó)際化，跨過(guò)經(jīng)營(yíng)意味著跨文化管理。結(jié)果許多人都認(rèn)真工作，要求上去講一講。 （四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 企業(yè)要認(rèn)真研究國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，以市場(chǎng)為主體，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬”，而員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。 （五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機(jī)制 企業(yè)應(yīng)建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的 企業(yè)管理 系統(tǒng)。 在海爾，開(kāi)始打造了基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的以客戶(hù)為起點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程；當(dāng)別人痛感產(chǎn)業(yè)生存空間的狹小，苦苦摸索 “新的增長(zhǎng)點(diǎn)到底在哪里 ”的時(shí)候，海爾已揚(yáng)起金融資本的風(fēng)帆，真正地開(kāi)始搭建一個(gè)跨國(guó)公司的管理機(jī)制。新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶(hù)為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理，形成圍繞定單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。我國(guó)多數(shù)企業(yè)選擇多元化的對(duì)外投資，分散企業(yè)的資本選擇差異化的投資項(xiàng)目或者預(yù)期收益前景光明的企業(yè)進(jìn)行投資。海爾從 1982年到 1991 年主要生產(chǎn)電冰箱，此后發(fā)展了與冰箱相關(guān)系數(shù)高、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)性大的白色家電，像空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器等。正如楊振寧博士說(shuō)： “21 世紀(jì)將是工業(yè)設(shè)計(jì)的世紀(jì)，一個(gè)不重視工業(yè)設(shè)計(jì)的國(guó)家將成為明日的落伍者。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際投資前應(yīng)該對(duì)投資環(huán)境有良好的把握，這會(huì)降低投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。 大學(xué)四年的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束，在此，我要感謝所有曾經(jīng)教導(dǎo)過(guò)我的老師和關(guān)心過(guò)我的同學(xué)，他們?cè)谖页砷L(zhǎng)過(guò)程中給予了 我很