【正文】 。（2）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。（6）下單超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。（10）其他因采購(gòu)原因所致的情形。（4）生產(chǎn)計(jì)劃變更。（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等作延遲。（1）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。（5）單方面確定交期，缺少溝通。（9）交期理解偏差。預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨之方式進(jìn)行。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。（3）交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知，以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。(1)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒: 依供應(yīng)商評(píng)鑒辦法進(jìn)行考核,將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一,以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。3附件【附件】GB061《物料訂購(gòu)跟催表》第三篇：采購(gòu)交期管理制度采購(gòu)交期管理制度1．總則1．1制定目的 :為確保采購(gòu)交期管理更為順暢，特制定本制度。2．預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理規(guī)定 預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理是采購(gòu)的重點(diǎn)工作之一，同時(shí)也是為了確保采購(gòu)交期，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。（4）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。2．2欠料的原因 2．2．1供應(yīng)商責(zé)任因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。（5）供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。（9）不可抗力原因。（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。（7）更換供應(yīng)商所致。2．2．3其他部門責(zé)任因采購(gòu)以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）請(qǐng)購(gòu)前置時(shí)間不足。（5）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。（9）請(qǐng)購(gòu)錯(cuò)誤。（3）技術(shù)資料交接不充分。（7）缺乏合理的溝通窗口。2．3預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)的要點(diǎn) 2．3．1事前規(guī)劃（1）制訂合理的購(gòu)運(yùn)時(shí)間和預(yù)防欠料清單、采購(gòu)、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。，周四轉(zhuǎn)發(fā)采購(gòu)，由采購(gòu)根據(jù)齊套分析產(chǎn)生的三周交貨計(jì)劃，依據(jù)不同材料對(duì)應(yīng)的不同供應(yīng)商，分別發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商三周交貨計(jì)劃，并在一天內(nèi)要求各供應(yīng)商確認(rèn)答復(fù)交貨時(shí)間，最后由對(duì)應(yīng)采購(gòu)工程師匯總回復(fù)PMC實(shí)際可交貨時(shí)間，藉此每周滾動(dòng)更新，確保相關(guān)供應(yīng)商清楚所供之材料具體的交貨時(shí)間及數(shù)量并依次提前備料生產(chǎn)。，采購(gòu)工程師應(yīng)在供應(yīng)商訂單執(zhí)行開始生產(chǎn)的同時(shí)要求供應(yīng)商自主提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃，并以此同PMC要求交貨計(jì)劃進(jìn)行核實(shí)對(duì)比，若不能滿足，則需立即同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，調(diào)整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督并敦促供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行。確保提前掌控風(fēng)險(xiǎn)。在途呆滯應(yīng)牽頭協(xié)調(diào)供應(yīng)商及公司呆滯處理小組處理善后問題。：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)下達(dá)訂單回復(fù)結(jié)果，通過每月或每周考核供應(yīng)商按期交貨的方法。：為了回避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，將一個(gè)大的采購(gòu)訂單分解成若干小訂單來采購(gòu)的方法。：下一個(gè)大訂單給供應(yīng)商，然后根據(jù)生產(chǎn)時(shí)間和定量需要分批購(gòu)入，并由供應(yīng)商直接送貨到生產(chǎn)線，然后，按照送貨量入庫(kù)結(jié)算。對(duì)于管理松散、計(jì)劃性不強(qiáng)、頻發(fā)質(zhì)量問題的供應(yīng)商和資金實(shí)力較弱的供應(yīng)商尤其要關(guān)注。生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)進(jìn)度表監(jiān)控的方法進(jìn)行管理的方法。2．3．3事后考核（1）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核依供應(yīng)商績(jī)效考核辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。針對(duì)交貨極差之供應(yīng)商，屢教不改者采購(gòu)工程師可填寫“招標(biāo)份額調(diào)整申請(qǐng)單”，減少其訂單份額，經(jīng)供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時(shí)淘汰更換此供應(yīng)商。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購(gòu)的前置時(shí)間，而承包商給你的交貨期應(yīng)則為35天。基本上，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。在供應(yīng)方則包括采購(gòu)訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫(kù)存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和組織日常生產(chǎn)活動(dòng)的依據(jù)。分類不同生產(chǎn)類型的企業(yè)有不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。按節(jié)拍要求組織各工作地、流水生產(chǎn)線和車間的生產(chǎn)，就可保持各工序和產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏性，為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。在制品定額分為車間內(nèi)（或流水線內(nèi)）和車間之間的在制品定額兩種。周轉(zhuǎn)占用量是指因間斷流水線各工序生產(chǎn)效率不一，為保持工序間的工作銜接而形成的在制品數(shù)量，這個(gè)數(shù)量呈現(xiàn)周期性有規(guī)律的變化。流動(dòng)占用量是因相鄰兩車間的供求在數(shù)量和時(shí)間上的差異而形成。生產(chǎn)間隔期是相鄰兩批產(chǎn)品或零部件投入或產(chǎn)出的時(shí)間間隔。①設(shè)備調(diào)整時(shí)間的長(zhǎng)短和工人熟練程度：批量越大，單位零件所分?jǐn)偟脑O(shè)備調(diào)整費(fèi)用越少，越易于提高工人的熟練程度。先確定生產(chǎn)間隔期，后求批量，稱為定期法。生產(chǎn)周期有產(chǎn)品生產(chǎn)周期、零件或毛坯生產(chǎn)周期之分。生產(chǎn)提前期是以成品出產(chǎn)為起點(diǎn)，按反工藝順序的方向加以確定。生產(chǎn)周期圖表對(duì)產(chǎn)品裝配、零件加工、毛坯制造等的作業(yè)次序和作業(yè)日歷時(shí)間進(jìn)行總體安排的圖表，是編制各工藝階段作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)是有關(guān)生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，因而企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式不同時(shí)，采用的期量標(biāo)準(zhǔn)也就不同，具體而言：大量流水線生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)有節(jié)拍、節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額等。補(bǔ)充期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，不同類型的企業(yè)，由于生產(chǎn)過程的組織形式不同，應(yīng)采用不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。三天內(nèi)由采購(gòu)匯總回復(fù)PMC經(jīng)過供方實(shí)際確認(rèn)的可交貨時(shí)間。并回復(fù)PMC進(jìn)行交期確認(rèn)，確保提前掌控風(fēng)險(xiǎn)，)5：當(dāng)執(zhí)行訂單，急單或者預(yù)計(jì)存在風(fēng)險(xiǎn)的訂單時(shí)，采購(gòu)需同相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行溝通或者到現(xiàn)場(chǎng)稽核，下單前了解供應(yīng)商的產(chǎn)能配備情況，（對(duì)于供應(yīng)商反饋的異常必須在第一時(shí)間給予協(xié)助處理，包括涉及相關(guān)部門的技術(shù)支援、品質(zhì)輔導(dǎo)等，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生。）8：采購(gòu)部制定相關(guān)協(xié)議和供方的考核制度對(duì)供方進(jìn)行有效約束，（對(duì)于交期延誤、因供應(yīng)商原因產(chǎn)生高額運(yùn)費(fèi)，以及因質(zhì)量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產(chǎn)計(jì)劃的有效落實(shí)時(shí)，通過每月考核，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管控，并對(duì)供應(yīng)商實(shí)施經(jīng)濟(jì)上索賠，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率和品質(zhì)合格率，必要時(shí)加重違約的懲罰力度，并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。）