【正文】 的信心,寄存器怕犯錯(cuò)的管理者拖延而遲遲不做決定,這會(huì)引起更嚴(yán)重的后果?！贝搜渣c(diǎn)到了管理妙處?，F(xiàn)代管理學(xué)著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證明,與改善工作環(huán)境、實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)金、嚴(yán)明獎(jiǎng)罰等措施比起來(lái),經(jīng)常與員工進(jìn)行座談溝通,給員工以“主人翁”的尊嚴(yán)和損益共擔(dān)的歸屬感,更能廣泛而持久地促進(jìn)工作效率的提高。這也正是有些管理者“其身不正,雖令不從”的原因所在。古人說(shuō):“欲謀勝敗,先謀人和。七、建立并維持和他人友善的關(guān)系成熟的管理者和他人建立并維持良好的關(guān)系。成熟的管理者聽取別人的感覺和意見,并試著去了解他不見得要同意別人,但一定要使別人知道,了解他們的思想,友善的與他人溝通,達(dá)到良好的人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)“點(diǎn)頭”你就放心辦,領(lǐng)導(dǎo)“搖頭”你就千萬(wàn)別辦,簡(jiǎn)單得很。市場(chǎng)時(shí)時(shí)在變,甚至瞬息萬(wàn)變。答：有效的管理者：根據(jù)他們工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來(lái)界定；成功的管理者：根據(jù)他們?cè)诮M織中的晉升速度來(lái)衡量。成功的管理者：政治和社交時(shí)間比例最大，人力資源管理所占比例最小。低馬基雅維里主義：說(shuō)明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說(shuō)服。管理者既不能先入為主，也不能不看過(guò)去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對(duì)候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過(guò)程中的一個(gè)階段，避免形而上學(xué)的片面性。四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會(huì)辯證地，一分為二地對(duì)待別人和自己。亞當(dāng)斯著重研究獎(jiǎng)酬分配的公平性、合理性對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：（1）公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來(lái)，從而使組織充滿生機(jī)和活力。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮從員工的角度來(lái)講，浮動(dòng)工資方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？從管理者的角度呢？浮動(dòng)工資也稱非固定工資，是固定工資的對(duì)稱。它把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。請(qǐng)解釋群體中的社會(huì)惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因是指?jìng)€(gè)人與群體其他成員一起完成某種事情時(shí)，或個(gè)人活動(dòng)時(shí)有他人在場(chǎng)，往往個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)偏少，不如單干時(shí)出力多，個(gè)人的活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會(huì)惰化作用，另也叫社會(huì)干擾、社會(huì)致弱、社會(huì)逍遙、社會(huì)懈怠。這樣有的個(gè)體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。指群體對(duì)其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。如果群體傾向于努力工作，爭(zhēng)取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會(huì)高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會(huì)降低工作效率。（2）在溝通過(guò)程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會(huì)損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是任何群體和組織與生俱來(lái)的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對(duì)群體工作績(jī)效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢(shì)： ①人才優(yōu)勢(shì)； ②信息優(yōu)勢(shì)； ③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ④效率優(yōu)勢(shì)； ⑤成本優(yōu)勢(shì)。管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)它強(qiáng)調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。1如果員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價(jià)值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點(diǎn)，而不是他們是否喜歡這些特點(diǎn)，組織文化是一個(gè)描述性的感念。影響變革的因素主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是個(gè)人層面，個(gè)人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工都會(huì)使個(gè)人抵觸組織變革。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對(duì)建立高效團(tuán)隊(duì)不太有利。因?yàn)椋毫己玫哪芰凸ぷ髌ヅ鋾?huì)使員工有較高的工作績(jī)效和工作滿意度。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時(shí)績(jī)效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。案例分析二、紅旗輕工設(shè)計(jì)院（案例內(nèi)容略）問(wèn)：劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。（2）按照“四分圖”理論來(lái)看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。問(wèn)：院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。（2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級(jí)完成任務(wù)。（2）他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。沒有充分授權(quán)。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利。個(gè)人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。在實(shí)踐中，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個(gè)人權(quán)利，必要時(shí)才使用職位權(quán)利。在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中，科學(xué)地掌握和運(yùn)用組織行為學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)具有十分重要的意義。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學(xué)的管理方法來(lái)提高管理績(jī)效的目的。在企業(yè)績(jī)效管理中，通過(guò)組織行為學(xué)的分析，可以較好地來(lái)了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)和知道，從而更好的促進(jìn)企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)[4]。因此，在這一層面上又需要對(duì)組織中的個(gè)體——即員工行為進(jìn)行績(jī)效的考核與改善，以提高員工個(gè)人的績(jī)效，最終達(dá)成組織績(jī)效的提高。組織一般由人員、目標(biāo)、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財(cái)力[6]。要做到把人當(dāng)“人”看，首先要對(duì)“人”有正確的認(rèn)識(shí)。(1)根據(jù)組織行為學(xué)實(shí)踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。根據(jù)組織行為學(xué)中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅(jiān)持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對(duì)提高績(jī)效方面花費(fèi)的力氣較小。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績(jī)效[9]。組織行為學(xué)在整個(gè)績(jī)效激勵(lì)過(guò)程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會(huì)人”, 它著眼的基本點(diǎn)是將人作為管理活動(dòng)的核心。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無(wú)雜念的認(rèn)真工作。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。一個(gè)企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強(qiáng)企業(yè)中的凝聚力。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實(shí)施有效的手段來(lái)提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績(jī)效。參考文獻(xiàn)：[1]加里?德斯勒，[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006，第10版[2][M].北京：高等教育出版社，2006[3][M].北京：高等教育出版社，2009[4][M].北京：高等教育出版社，2008，第3版[5]課程組．新編組織行為學(xué)［M］． 北京: 中央廣播電視大學(xué)出版社，2006[6]關(guān)培蘭．組織行為學(xué)［M］． 武漢: 武漢大學(xué)出版社，2001[7]潘小勇．組織行為在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理中的實(shí)踐［J］．科技進(jìn)步與對(duì)策，2003，(1)．[8]泰森，杰克遜．組織行為學(xué)精要［M］．北京: 中信出版社，2003．[9]楊宇瀾．《福布斯》企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念精粹［M］．北京: 中國(guó)言實(shí)出版社，2003．[10]魏鈞，