【正文】 規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。 2. 目前存在的主要問題 在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí)，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。 . 公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順 房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)該是以項(xiàng)目方式流程化運(yùn)作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個(gè)人或部門工作的很大的組成部分。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著 一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對(duì)不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。 員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比 較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。更讓人不可思議的是，大家對(duì)此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)上就是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍，工程不 能按計(jì)劃完工，業(yè)主不能按期入住。 . 價(jià)值分配體系不合理 從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家 對(duì)此給予較客觀的肯定。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平。 . 企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問題。 2． 合作意識(shí)不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項(xiàng)目迅速展開并取得效益的潤(rùn)滑劑。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠(chéng)的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級(jí)的人事管理階段。 3. 關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議 以上對(duì)集團(tuán)存在的主要問題作了概括說明，對(duì)于集團(tuán)的各級(jí)管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰(shuí)應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。唯一的選擇是對(duì)這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問題。 要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面： 1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度 業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核。必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。 3．合理授權(quán)，強(qiáng)化項(xiàng)目組運(yùn)作 在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過程中，以項(xiàng)目組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶 頸和業(yè)務(wù)瓶頸。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系 公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn) 作時(shí)，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì) 業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。 1．穩(wěn)定員工隊(duì)伍，制定長(zhǎng)期的人力資源政策 公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績(jī)效考核為重點(diǎn)。 工資報(bào)酬的確定，必須以績(jī)效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開差距。 4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。 以上是我們?cè)诩瘓F(tuán)調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開課題，進(jìn)行有關(guān)制度或方案的設(shè)計(jì)工作。調(diào)查面對(duì)集團(tuán)各級(jí)各類人員，采用無記名的方式。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計(jì)算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。這說明大多數(shù)員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的， 并且愿意為之努力。而今文化淡漠的原因可能有三個(gè)：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機(jī)會(huì)較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動(dòng)性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。這是有客觀原因的，因?yàn)椴煌毼坏穆殕T對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。公司高層的感覺很重要，但是其決策必 須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險(xiǎn)性。不會(huì)妨礙個(gè)人的晉升和發(fā)展 ” _____________________________________________________________________ 這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。房地產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)屬流程型運(yùn)作模式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險(xiǎn)，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。它還嚴(yán)重影響了工作氛圍和人際關(guān)系。另外， 11 117 等題目得分低，表明公司的人事考評(píng)制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對(duì)考評(píng)的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見管理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望?？梢钥闯?，總體上員工對(duì)報(bào)酬不滿意，但是意見不很一致。不能使員工感到公正合理的報(bào)酬只能成為公司的一項(xiàng)巨額成本，而不能成為激勵(lì)員工的長(zhǎng)期投資。 9. 員工對(duì)工作的看法 關(guān)于員工對(duì)工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上： ───────────── ───────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 28 “只要我努力 ,工作就一定能做好 ” 30 “為更好的完成自己的工作 ,我還需提高自己的知識(shí) 和能力水平 ” 32 “我大部分工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法 ” 36 “就我的技術(shù) 和能力來講 ,我的工作很適合我 ” 46 “我的工作壓力不大 ,我能應(yīng)付得了 ” 84 “每個(gè)員工的積極性都很高 ,能獨(dú)立的開展工作 ” 89 “各級(jí)員工都感到對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任 ,并 能通過行動(dòng)去實(shí)現(xiàn) ” 115 “我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視 ” 2 36 等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。 46 題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。但從第 68 題至第 98 題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足?！澳壳敖?jīng)營(yíng)管理中最關(guān)鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項(xiàng)是“規(guī)范管理制度”，進(jìn)一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。能夠吸收優(yōu)秀 ,先進(jìn)，正確的觀念和意見。 6. 上下級(jí)相互尊重。 ,年輕的企業(yè) ,生命力旺盛。 2. 費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷時(shí)間。 6. 各部門之間的協(xié)調(diào)。 10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。 。 ,將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。 。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對(duì)性的工作奠定了基礎(chǔ)。由此也說明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是很出色的，集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。深圳市房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入低利階段，未來兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對(duì)于某來說，既是危機(jī)也是機(jī)遇，怎么擺脫目前的被動(dòng)狀況，突破成長(zhǎng)的瓶頸，在大浪淘 沙中脫穎而出？帶著這些問題，我們對(duì)某的管理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。這也就是管理學(xué)中通常所說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。 . 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位 集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖： 某組織結(jié)構(gòu)圖（一） 從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問題： 1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰 按照管理學(xué)的組織理論， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原 則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。 2. 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制 總裁 人力資源委員會(huì) 工程 副總裁 助理 副總裁 副總裁 工程部 策劃中心 物業(yè)公司 控股公司 融資部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)副總監(jiān) 審計(jì)部 招標(biāo)小組 辦公室 預(yù)結(jié)算部 銷售部 客戶服務(wù)部 設(shè)計(jì)開發(fā)部 助理 助理 物資部 法律部 上市辦 上市公司經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與之關(guān)系密切、需經(jīng)常互相協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)和物資部門，卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。 3. 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚 從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清楚組織運(yùn)作的主線。 . 缺少對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任不落實(shí) 集團(tuán)成立已經(jīng) 10 年，房地產(chǎn)項(xiàng)目從某花園開始，到國(guó)展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動(dòng) 工的高爾夫三期，已經(jīng)實(shí)施了 5 個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運(yùn)作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。 而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項(xiàng)目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設(shè)置、職責(zé)的確定，還是物資的按時(shí)進(jìn)場(chǎng)、客戶投訴的處理、欠款的回收 ，無不圍繞項(xiàng)目核心流程展開，無不影響到項(xiàng)目流程的進(jìn)展。 1. 集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線 ? 項(xiàng)目工程流程 ? 銷售和回款流 程 ? 融資和財(cái)務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 前三個(gè)流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)支持流程。 ? 融資和財(cái)務(wù)核算流程的最終成果 是保障項(xiàng)目資金的及時(shí)供給、項(xiàng)目造價(jià)和全部費(fèi)用的核算，以及費(fèi)用支出的控制。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實(shí)，考核也就無從談起，從而報(bào)酬的公正和公平也就缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項(xiàng)目可行性報(bào)告和評(píng)審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。 第二階段是從設(shè)計(jì)到報(bào)批和工程招標(biāo)。 第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗(yàn)收。從高爾夫三期工程起，開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個(gè)重大進(jìn)步。前期工作留下的后遺癥都會(huì)反映到這個(gè)階段上來。對(duì)此我們?cè)诤竺孢€要詳細(xì)論述。問題在于，當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗(yàn)就很難準(zhǔn)確估計(jì)了。當(dāng)然，建立全面計(jì)劃體系的任務(wù)以及各部門的計(jì)劃工作質(zhì)量和計(jì)劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績(jī)效考核體系，從而使之制度化、例?；：?jiǎn)單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒?，其? 點(diǎn)是，單位面積造價(jià)低的項(xiàng)目成本增加的幅度要高于造價(jià)高的項(xiàng)目，顯然這里有不合理的 因素。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時(shí)間上看，收入與支出之間存在一定的時(shí)間差或錯(cuò)位，這會(huì)造成利潤(rùn)率較高的假象。而這筆費(fèi)用，目前集團(tuán)每年的支出已近 5000 萬元，約占當(dāng)年銷售額的 13%左右。這還是保守的估算。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種 面向流程的績(jī)效考核體系。 從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對(duì)流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場(chǎng)革命。 ? 在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績(jī)效指標(biāo)和考核體系，最終形成項(xiàng)目一體化管理模型 7. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門分工的調(diào)整 我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)分析了集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，概括起來，存在的主要問題是： ? 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰 ? 現(xiàn)行組