3廣東制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)思考-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 、逐年加速發(fā)展的過(guò)程。 、通訊設(shè)備和服裝等行業(yè)。近幾年，民營(yíng)企業(yè)由設(shè)立貿(mào)易公司向建立生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變：由個(gè)別企業(yè)“ 走出去 ” 向多家企業(yè) “ 走出去 ” 轉(zhuǎn)變。 ，投資規(guī)模不斷擴(kuò)大。如 tcl、中興通訊、華為、美的、格力、健康元等知名大企業(yè)通過(guò)在境外投資設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、控股企業(yè)，并開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 。廣東制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)尚處于起步階段，與世界 500 強(qiáng)相比，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新能力、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面均存在較大的 差距。 第 5 頁(yè) 共 14 頁(yè) ，研發(fā)投入不足。 企業(yè)的認(rèn)識(shí)偏差主要包括如下方面： 一是認(rèn)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大。依此衡量，廣東制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)存在如下不足： ，集約化程度偏低，不具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。廣東企業(yè)絕大多數(shù)為中小企業(yè)，同發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)相比，明顯存在資金實(shí)力不足的問(wèn)題，外匯短缺、稅收債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、融資渠道不暢、融資方式單一，已嚴(yán)重束縛 第 7 頁(yè) 共 14 頁(yè) 了企業(yè) “ 走出去 ” 的步伐，一些企業(yè)盡管擁有在海外市場(chǎng)很有發(fā)展前景的產(chǎn)品和技術(shù)，也因資金約束而無(wú)法走出國(guó)門；而那些已進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，也普遍面臨資金短缺問(wèn)題，不少企業(yè)在進(jìn)行初期規(guī)模較小的試探性投資后就無(wú)后續(xù)資金再擴(kuò)展投資規(guī)模和進(jìn)一步的研究開(kāi)發(fā)工作。 。合資前湯姆遜彩電業(yè) 第 8 頁(yè) 共 14 頁(yè) 務(wù)不必支付專利及品牌使用費(fèi)，但合資后的公司每年卻要向湯姆遜交納這兩筆費(fèi)用。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)地考察 時(shí)，由于受經(jīng)費(fèi)和時(shí)間的限制，或因怕錯(cuò)失機(jī)會(huì)，考察團(tuán)往往是走馬觀花，草草決策，有的甚至為了圖省事，就只是找華僑或者駐外使館作些簡(jiǎn)單的咨詢和調(diào)查工作，回國(guó)后就匆匆起草考察報(bào)告和可行性研究報(bào)告，造成立項(xiàng)不當(dāng)，決策失誤，投資決策過(guò)于草率。 （三）企業(yè)制度落后目前，廣東制造業(yè)企業(yè)處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有按國(guó)際慣例完成現(xiàn)代企業(yè)制度，海外企業(yè)在組建形式、管理模式、經(jīng)營(yíng)方式方面仍殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的烙印 ⑷ 。目前廣東無(wú)論國(guó)企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語(yǔ)專長(zhǎng)或在國(guó)外行政事務(wù)部門有過(guò)工作經(jīng)歷，但缺乏國(guó)際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識(shí)和技能，國(guó)際人才的缺乏使企業(yè)很難有效實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 tcl 這一舉動(dòng)恰恰暴露了 tcl 缺乏國(guó)際化人才的軟肋。這一過(guò)程被稱為組織內(nèi)的文化協(xié)同過(guò)程，它必然導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成本上升，成為企業(yè)發(fā)展海外直 接投資的一大障礙。但是用這種方式管理其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)往往是行不通的。 ” 而tcl一位負(fù)責(zé)人曾表示： “ 在中國(guó)，如果領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)某件事情是對(duì)的，即使他錯(cuò)了，那么員工也要服從他。 三、廣東制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇 （一）調(diào)整并建立適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，與國(guó)際規(guī)則接軌的企業(yè)制度調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以公司制為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立高效、精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求。目前，廣東不少制造企業(yè)采取了貼牌生產(chǎn)的策略。 （三）培育企業(yè) “ 走出去 ” 的人才隊(duì)伍一是要注重培養(yǎng)、吸引、聚集一批熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的高級(jí)人才：二是采取措施聘請(qǐng)世界各國(guó)的人才（初期可聘當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人）充實(shí)到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)中；三是組織高、中層骨干參加國(guó)內(nèi)的有關(guān)教育培訓(xùn)，選送人員（主要是高層人員）到國(guó)外學(xué)習(xí)；四 是廣納賢才，有效利用華人資源。建立起行之有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。不論在何處投資，如果與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，必須對(duì)合作對(duì)象的經(jīng)營(yíng)能力、資金實(shí)力、辦事信譽(yù)作深入全面了解，切忌盲目投資。
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