【正文】 代，必須要搞現(xiàn)代化物流。在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個(gè)過程中流動時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。 海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式運(yùn)作介紹： 以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，實(shí)現(xiàn)了用信息代替實(shí)物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì) 20xx 年 10 月份，海爾 ERP 上線， BBP 電子商務(wù)平臺的投入使用，在該平臺上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標(biāo)競價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動與雙贏。與此同時(shí)，海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。為適應(yīng)行業(yè)競爭和企業(yè)國際化發(fā)展的需要，自 20xx 年開始從彩電產(chǎn)品入手，進(jìn)行物流改革試點(diǎn)，從供應(yīng)鏈的角度考慮打通研、產(chǎn)、銷，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)解決產(chǎn)品對市場的反應(yīng)速度，提升產(chǎn)品競爭力。物流運(yùn)作部對干線運(yùn)輸負(fù)責(zé)，并將干線運(yùn)輸與設(shè)計(jì)的區(qū)域運(yùn)作流程的改革相協(xié)調(diào)，逐項(xiàng)調(diào)整、落實(shí)和跟進(jìn)；對推進(jìn)、推廣落實(shí)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 物流改革項(xiàng)目所包含的內(nèi)容具體為“三個(gè)一”工程的建設(shè) —— 一個(gè)平臺 即：一體化的物流運(yùn)作平臺 一個(gè)網(wǎng)絡(luò) 即：一個(gè)全新的倉儲網(wǎng)絡(luò) 一種能力 即：末端的配送能力 TCL 一體化物流信息平臺 (TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱 TULIP 系統(tǒng) , 是TCL 物流變革實(shí)施項(xiàng)目的重要組成部分和實(shí)施結(jié)果的最終體現(xiàn)。 TCL 在全國有個(gè)比較龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有 200 多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國主要城市，這 200多個(gè)機(jī)構(gòu)是靠比較傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，后期用電子郵件的方式，這樣對市場實(shí)施的反應(yīng)就比較慢。這種系統(tǒng)的便利，也減少了庫存，從去年統(tǒng)計(jì)的材料來看， TCL 物流速度在同行業(yè)中有明顯優(yōu)勢， 這很大程度上是得益于公司利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了全國的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，所以計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)管理能夠有效地幫助企業(yè)提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應(yīng)速度，同時(shí)也能支持企業(yè)的決策，因?yàn)閺耐暾臄?shù)據(jù)的分析，可以建立一個(gè)產(chǎn)品銷售的市場數(shù)學(xué)模型，能夠?qū)ξ磥砻恳粋€(gè)產(chǎn)品的市場走勢、做出大致的預(yù)測?？梢钥吹?，兩公司的操作既有共同點(diǎn)又有差異點(diǎn)。作好局部，逐步向多元產(chǎn)品延伸，并取得了階段性成績?？偛恳粋€(gè)命令，全國范圍內(nèi)能很快落實(shí)、執(zhí)行到位，目標(biāo)管理結(jié)合嚴(yán)格的過程控制，在既定目標(biāo)的預(yù)期期間內(nèi)，人力資源的作用發(fā)揮到極致，管理層橫向調(diào)整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計(jì)和管理督導(dǎo)，使得落實(shí)中的差異現(xiàn)象基本可以消除。同時(shí)海爾在全國還建立了 42 個(gè)配送中心，每天按照訂單向 1550 個(gè)專賣店和 9000 多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送 100 余個(gè)品種， 5 萬多臺產(chǎn)品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。因此海爾物流不僅能作好自己企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進(jìn)有組織和資源上的保證，海爾物流結(jié)合集團(tuán)的服務(wù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。從上至下采取的是授權(quán)制管理，授權(quán)范圍內(nèi)的工作上級參與不多，人員工作當(dāng)?shù)鼗^為普遍，因此網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)基本固定，網(wǎng)絡(luò)中操作落實(shí)中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內(nèi)靈活實(shí)用。集團(tuán)要完成物流完全改革或者拉直供應(yīng)鏈，需要從集團(tuán)層面上著手落實(shí)。向現(xiàn)代物流這個(gè)大方向邁進(jìn)，進(jìn)一步整合優(yōu)化企業(yè)物流鏈條，已經(jīng)成為大部分中國家電企業(yè)的共同目標(biāo)。其實(shí)與海爾相同，在 1999 年未，美的集團(tuán)就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。安得物流公司作為美的集團(tuán)一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公 司，同時(shí)也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。由于還沒有獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)也全部來自科龍和小天鵝，所以還不是一家標(biāo)準(zhǔn)的第三方物流公司。 就在國內(nèi)企業(yè)競相自己作物流，而國際品牌卻另辟新境?？紤]到自建物流體系首先要招進(jìn)大量管理人才，物流成本會增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個(gè)關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。據(jù)透露，伊萊克斯在中國的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三 家物流公司在做，家電巨頭伊萊克斯在國內(nèi)的物流模式就是典型的物流外包模式。 第二節(jié)、企業(yè)競爭選擇物流戰(zhàn)略的原則 第一是確立優(yōu)勢，尋求差異，發(fā)揮特長； 第二是集中資源，選好切入點(diǎn)； 第三是實(shí)用為本，看準(zhǔn)方向 上述家電企業(yè)的物流摸索，共同的特點(diǎn)都是遵循上述三原則，在探究符合自己發(fā)展的物流模式。缺少這樣的文化、理念基礎(chǔ)，流程再造只能是無源之水，無本之木。 這就是許多學(xué)習(xí)海爾的公司學(xué)不來的主要原因。優(yōu)勢是銷售渠道，因而物流的發(fā)展方向必將是企業(yè)物流。其結(jié)果很多是：要不改革失敗了，企業(yè)損失很大；要不不了了之，項(xiàng)目提前流產(chǎn)，沒有結(jié)果。企業(yè)決策層要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，協(xié)調(diào)流程改造中的各級關(guān)系，并處理出現(xiàn)的重大問題。 業(yè)內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)基本認(rèn)同的第三方物流是現(xiàn)代物流的發(fā)展方向，認(rèn)為企業(yè)把物流業(yè)務(wù)委托給第三方物流公司，就可以把資源集中在企業(yè)自己核心競爭能力上，以獲取最大的投資回報(bào)。到底是什么阻礙了家電物流的第三方之路呢？ 第一體制因素可能是其主要原因。 第二物流市場信譽(yù)可能是影響第三方物流發(fā)展的另一因素。對內(nèi)管理、協(xié)調(diào)和銜接著研發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)、分配各環(huán)節(jié)，對外要則決定著企業(yè)對市場信息的迅速反應(yīng)和對客戶的快速服務(wù)。 與之相對應(yīng)的是改革開放這幾年，沿海開放城市的物流需求在進(jìn)一步拓展和物流服務(wù)水平得到了迅速提升。合作的基礎(chǔ)是供需對等，利益一致取得雙贏局面，因而磨合期較短。日前，《國際商報(bào)》聯(lián)合有關(guān)調(diào)查公司，對來華跨國公司的物流需求進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查顯示，絕大部分受訪企業(yè)物流業(yè)務(wù)都有外包，比例高達(dá) 90%左右，只有不到 10%的受訪企業(yè)物流業(yè)務(wù)沒有外包。這基本上就是企業(yè)對第三方物流公司服務(wù)的需求狀況。一些企業(yè)改革中卻失敗了，實(shí)達(dá)集團(tuán)是在國際 著名的麥肯錫咨詢公司的咨詢指導(dǎo)下進(jìn)行流程改造，然而在 1998年至 1999年組織結(jié)構(gòu)重組卻失敗了，傷了元?dú)?，至今沒緩過來。