【正文】 種類 。 1 行業(yè)中的某些活動(dòng)是不是有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色 ， 從而單元成本會(huì) 隨累積產(chǎn)量的增長而降低 。 如果學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)性所帶來的結(jié)果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本定額降低 ， 那么 ， 成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢： 成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商 。 下圖所示 ， 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)越大 ， 累積產(chǎn)量最大的公司所獲得成本優(yōu)勢就越大 。 2. 當(dāng)產(chǎn)品的需求增長緩慢時(shí) ,競爭的強(qiáng)度通常會(huì)增加 。 6. 競爭的激烈程度與某一成功的戰(zhàn)略所取得回報(bào)的規(guī)模成正比提高 。 8. 當(dāng)行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司 ， 并采取積極的 ,以雄厚資金 為后盾的行動(dòng)將其新近購并的競爭廠商轉(zhuǎn)變成主要的市場參與者之時(shí) 。 —— 許多行業(yè)所必需的技術(shù)能力和技能往往不易為新進(jìn)入者得到 。 —— 產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌 。 —— 成功進(jìn)行某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高 ,符合條件的進(jìn)入者就越有限 ,包括營運(yùn)資本、設(shè)備、技術(shù)等。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為顧客認(rèn)知的產(chǎn)品。 —— 國家政府通常用關(guān)稅和貿(mào)易限制條款 (反傾銷條例、當(dāng)?shù)鼗约百Q(mào)易額度 )來提高外國廠商的進(jìn)入壁壘。高利潤是吸引新進(jìn)入者的“一塊磁鐵 ,鼓勵(lì)它們準(zhǔn)備必需的資源去超越壁壘。 ?容易獲得并且價(jià)格上有吸引力的替代品往往會(huì)產(chǎn)生競爭壓力 。 因此 ,一般來說 ,替代品的價(jià)格越低 ,替代品的質(zhì)量和性能越高 ,用戶的轉(zhuǎn)換成本越低 ,替代品所帶來的競爭壓力就越大 。 ,從而對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用 ,或者對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有著明顯的影響 ,那么供應(yīng)商就對(duì)供應(yīng)商和客戶行業(yè)之間的競爭過程就有著重大的影響。 五、購買者的權(quán)力 ，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價(jià)格折讓和其他一些有利條款。 ? 如果購買者對(duì)賣方廠商的產(chǎn)品 、 價(jià)恪和成本了如指掌 —— 購買者所擁有的信息越多 ,它們所處的地位就越強(qiáng) 。 要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到 ： （ 1） 盡可能地?cái)[脫這五種競爭力量的影響 ； （ 2） 影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變； （ 3） 建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢。 ：替代品很容易獲得而且其定價(jià)很誘人 ， 購買者認(rèn)為替代品具有可比或者更好的特色 ， 購買者的轉(zhuǎn)換成本很低 。 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者 （ 競爭廠商 、顧客或者購買者 ） 改變他 們的行動(dòng)：一個(gè)行業(yè)中的 驅(qū)動(dòng)因素是指那些改變行 業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本 原因 。 所以 ,驅(qū)動(dòng)因素分析就絲毫不容輕視 ,它對(duì)戰(zhàn)略的制定有著實(shí)際價(jià)值 ,它是管理者有關(guān)業(yè)務(wù)去向和如何應(yīng)付變革的思維基礎(chǔ) 。環(huán)境掃描的目的和價(jià)值在于 :提高管理者對(duì)那些可能會(huì)對(duì)行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機(jī)會(huì)和威脅的潛在發(fā)展形勢的自覺性。 這個(gè)分析工具架起了行業(yè)整體 分析和行業(yè)中公司地位 個(gè)體分析之間的橋梁。 藥品價(jià)格 研發(fā)費(fèi)用 專利集團(tuán) ?默克公司 ?費(fèi)澤公司 ?禮來公司 通用集團(tuán) ?Marion Labs公司 ?卡特華勒斯公司 ?ICN公司 高 低 高 美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略群體 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下 2個(gè)至多個(gè)競爭特征： ◆ 同樣的價(jià)格或質(zhì)量 ◆ 同樣的地理區(qū)域 ◆ 同樣的分銷渠道 ◆ 提供類似的服務(wù) ◆ 相同的技術(shù)方法 為什么要進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？ 原因 ◆難以分析具體公司的特殊因素 。 有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)，有的則全靠批發(fā)商和零售商。 有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點(diǎn)放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。 原因 3. 進(jìn)一步識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和威脅（識(shí)別直接競爭對(duì)手）。 戰(zhàn)略群體圖的繪制 四個(gè)步驟： 。通常，在圖上相距很遠(yuǎn)的兩個(gè)企業(yè)幾乎沒有多少競爭。 戰(zhàn)略群體圖給出的信息 在行業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略空間下分配各個(gè)戰(zhàn)略群的位置時(shí)必須遵循一些指導(dǎo)原則。 第四， 圖形上各個(gè)圓圈的半徑必須與該戰(zhàn)略群體中各個(gè)公司的聯(lián)合銷售額成正比 ,以便反映每一個(gè)戰(zhàn)略群的相對(duì)規(guī)模。由于商業(yè)原因在此不便披露具體利潤數(shù)目，但大致稅后利潤率在 30%以上。這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著在保持現(xiàn)有銷售價(jià)格不變的前提下，銷售量和銷售額的年平均增長率必須達(dá)到或超過 15%。如下圖所示： A 該集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)向客戶收取空心膠囊行業(yè)的最高價(jià)，企業(yè)的利潤水平也大大高于行業(yè)的平均水平。其年生產(chǎn)能力為 100億粒。而戰(zhàn)略集團(tuán) C的空心膠囊生產(chǎn)廠家又無法提供市場可接受質(zhì)量水平的產(chǎn)品。這兩家企業(yè)均屬臺(tái)資企業(yè)，設(shè)備主要來自臺(tái)灣。該集團(tuán)的年生產(chǎn)能力總計(jì)為 80億粒左右， 1998年的平均價(jià)格為 ，這是行業(yè)平均價(jià)格。該集團(tuán)的設(shè)備主要來自加拿大，年生產(chǎn)能力總計(jì)為 220億粒。中國引進(jìn)機(jī)制膠囊生產(chǎn)線之前，中國市場對(duì)空心膠囊的需求少量靠進(jìn)口，大部分靠手工膠囊。因?yàn)閲矣?jì)劃在醫(yī)藥行業(yè)全面強(qiáng)制實(shí)施 GMP標(biāo)準(zhǔn)，這一集團(tuán)企業(yè)只能被迫關(guān)閉。尤其是在現(xiàn)在市場總體供大于求的情況下，集團(tuán)之間的競爭十分激烈。 所以可以預(yù)見，在今后幾年內(nèi)，戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭，及同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的競爭，將日趨白熱化。 主要競爭對(duì)手分析內(nèi)容 對(duì)主要競爭對(duì)手的分析包括四個(gè)方面： 主要競爭者的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力 。 波特競爭對(duì)手分析模型 競爭對(duì)手的反應(yīng)概貌 ?競爭對(duì)手對(duì)其目前的地位滿意嗎？ ?競爭對(duì)手將作什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ ?競爭對(duì)手哪里易受攻擊？ ?什么將激起競爭對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？ 競爭對(duì)手在做什么和能做什么 現(xiàn)行戰(zhàn)略 該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭 什么驅(qū)使著競爭對(duì)手 未來目標(biāo) 存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面 競爭對(duì)手的戰(zhàn)略意圖 自我假設(shè) 關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想 反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度 企業(yè)實(shí)力 競爭對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) 主要競爭者的目標(biāo)分析 了解競爭者的目標(biāo)就可以了解每位競爭對(duì)手對(duì)其目前的地位和財(cái)務(wù)狀況是否滿意，推斷出競爭者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動(dòng)，從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對(duì)主要競爭者的可能采取的行動(dòng)設(shè)計(jì)應(yīng)付方法。因?yàn)?，?zhàn)略目標(biāo)總是要讓很多人知曉。 選擇型競爭者： 競爭者可能只對(duì)某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對(duì)其它類型的攻擊則無動(dòng)于衷。 隨機(jī)型競爭者： 有些競爭者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。 兇狠型競爭者： 這類公司對(duì)向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動(dòng)的任何進(jìn)攻都會(huì)作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。第二類是競爭者對(duì)自己所在行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)，包括競爭者對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等方面的認(rèn)識(shí)和判斷。這個(gè)競爭對(duì)手很可能拒絕作相應(yīng)降價(jià)，因?yàn)樗嘈旁撔袆?dòng)不會(huì)影響它的市場占有率，只有在發(fā)現(xiàn)已丟失一大片市場時(shí)，它才會(huì)認(rèn)識(shí)到其假設(shè)是錯(cuò)誤的。對(duì)當(dāng)前業(yè)績及前景持滿意態(tài)度的企業(yè)可能會(huì)繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行戰(zhàn)略，當(dāng)然，它也可能做一些調(diào)整，這與它的目標(biāo)和假設(shè)有關(guān)。而它的優(yōu)勢和劣勢將決定它發(fā)起戰(zhàn)略行動(dòng)的能力以及處理所處環(huán)境中突發(fā)事件的能力。 分析競爭對(duì)手的防御能力 ⑴競爭者最易受到攻擊的是哪些戰(zhàn)略行動(dòng)和哪些事件？ ⑵什么行動(dòng)或事件將會(huì)挑起競爭者們之間的報(bào)復(fù)？ ⑶報(bào)復(fù)的有效性。 甚至在這三 、 四個(gè)關(guān)鍵成功因素之中 ,其中也有一兩個(gè)占據(jù)較重要的地位 。 7. 公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配 程度如何 . 8. 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。反之，則該行業(yè)沒有吸引力。 下述表單所提示的格式可以用來報(bào)告行業(yè)及競爭分析所得到的一些重要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論 。 資本要求 ， 等等 ） （ 五種力量 ） /戰(zhàn)略群 公司需要的考察的對(duì)象是哪些競爭對(duì)手 /為什么 利潤前景 （ 有利 /不利 ） 行業(yè)競爭分析概述表