【正文】 票市場的 融資 機(jī)會來 支撐 其機(jī)隊的擴(kuò)張 ? 國際金融市場對于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價 : – 如果發(fā)現(xiàn) 各業(yè)務(wù)之 間沒有實質(zhì)的 協(xié)同效應(yīng) 存在 – 如果業(yè)務(wù) 組合 降低 了公司業(yè)務(wù)的透明度 ? 公司通過資本市場融資來 將 購 /租飛機(jī) 的成本將上升 ? 盈利能力 : – 非航空 業(yè)務(wù) 的盈利能力常低于航空 業(yè)務(wù) , 從而降低 公司整體利潤水平 ? 占用資本 : – 航空 業(yè)是資本密集型行業(yè) ，在 市場增長和飛機(jī)更新 時 需要 大量的資金 ， – 南航的非航空業(yè)務(wù) 目前占用 資金 ，足夠投資一架新的 B737800飛機(jī) Source: Roland Berger ? 分散 了 管理資源 ? 增加了 公司 總部決策 的 復(fù)雜性 ? 使 相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系 復(fù)雜化 – 將對航 空主業(yè)務(wù) 產(chǎn)生負(fù)面影響 ? 例如，如果子公司管理層的激勵機(jī)制 促使其關(guān)注于是核心 業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo) ，就會出現(xiàn)利益沖突 9 Document number 典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 典型 的航 空 業(yè)務(wù)組合 Source: Roland Berger 航空業(yè)務(wù) 航空支持業(yè)務(wù) ? 網(wǎng)絡(luò)管理 ? 銷售和營銷 ? 飛行 ? 售后 ? 戰(zhàn)略和計劃 ? 行政和支持 ? 如維護(hù)和修理 ? 地勤 ? 配餐 ? 信息技術(shù) ? 培訓(xùn) (內(nèi)部 /外包 ) 非航空業(yè)務(wù) 功能性活動 /營運(yùn) 在其它航空公司中的股份 ? 大股東 ? 小股東 協(xié)作業(yè)務(wù) 政治投資 財務(wù)投資 ? 影響力 ? 象征意義 ? 例如 CRSs, 當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè) ? 謀求回報 ? 或謀求增值 ? 與航空業(yè)務(wù)有實質(zhì)性 的關(guān)系 ? 如特許經(jīng)營、 旅游 核心航空業(yè)務(wù) 核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營上對 該業(yè)務(wù)的依賴程度 低 高 在全部業(yè)務(wù)中所占的比例 (收入 , 利潤 , 投資 , 管理層 精力 ) 低 高 BACKUP 10 Document number 羅蘭 ?貝格建議南航根據(jù)以下路徑來改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合 政策性和福利性 投資 ? 在可能情況下，高級管理層應(yīng)該對投資的政治性或社會性進(jìn)行明確界定 ? 僅在必要或有利的情況下保留 財務(wù)投資 ? 不宜占用大量航空公司資本或管理層的注意力 ? 南航可以利用這類機(jī)會 ? 應(yīng)該以 投資 回報為 決策依據(jù)和管理目標(biāo) ? 不宜直接介入具體的運(yùn)營管理 南航業(yè)務(wù)組合管理方案 A. 南航是否有 “ 重要的 ” 即戰(zhàn)略性的相關(guān)利害關(guān)系 ？ 務(wù)是否具有依賴性 ？ 1. 必要時作為政策性或福利性投資保留 2. 贏得控制權(quán) (如果其與航空公司間存在潛在協(xié)作可能 ) 3. 作為財務(wù)投資進(jìn)行管理 4. 從航空公司中剝離 C. 保留此業(yè)務(wù)的利益有多大 ？ 它與航空公司間是否存在實質(zhì)性的協(xié)同效應(yīng)？ 福利性投資保留 理 維持該業(yè)務(wù) ， 保留控制權(quán) 。集中于區(qū)域間市場 根據(jù)市場需求調(diào)整飛機(jī)機(jī)型及配置：目前機(jī)隊的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長的需要，而機(jī)隊的配置需要進(jìn)行重新評估 滿足不斷增長的國內(nèi)旅游市場的需求 利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關(guān)鍵國際航線上并提高市場份額。 IT協(xié)調(diào)、 IT管理和軟件開發(fā)應(yīng)進(jìn)行集中化的管理 ? 南航應(yīng)通過建立一個 獨立的安全管理部門，并 輔之以一種 以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化 來進(jìn)一步完善其安全管理體系 25 Document number 1. 飛行運(yùn)行控制管理（ SOC） 2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理 26 Document number 飛行運(yùn)行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理 ? 對航班起飛前的 72小時內(nèi)的運(yùn)行沒有絕對控制權(quán) ? 職責(zé)劃分不清：舉例 運(yùn)行控制中心，兩個值班經(jīng)理同時 值班 航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運(yùn)行控制中心和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān) 乘務(wù)員和 A320飛行機(jī)組排班由運(yùn)行控 制中心負(fù)責(zé)，其它機(jī)型飛行機(jī)組排班 由飛行部負(fù)責(zé) . 飛行簽派由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)。最新出臺的法律監(jiān)管措施的效果有待觀察 ? 一些銷售部門不按艙位的價格區(qū)間來制定運(yùn)價 ? 沒有得到銷售部門及時有力的信息反饋 ? 銷售代理低艙高占的違規(guī)行為依然十分普遍 ? 可能的價格管制的放松會帶來更大的定價的自由空間 –可以更好地滿足更多的旅客的需求 為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應(yīng)該進(jìn)一步提高收益管理的地位 南航收益管理系統(tǒng)的強(qiáng)項和弱點 優(yōu)勢 弱點 機(jī)會 威脅 33 Document number 1. 飛行運(yùn)行控制管理 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理 3. 預(yù)算和績效管理 34 Document number 羅蘭 組織機(jī)構(gòu) ? 行安全部與飛行訓(xùn)練部被合并為飛行安全與技術(shù)部。 Roland Berger Strategy Consutants ? 積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是南航的當(dāng)務(wù)之急 45 Document number 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 短期目標(biāo) ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化 中期目標(biāo) ? 規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間 ,總公司與分 /子公司間 , 規(guī)范工作程序和手冊 ? 持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行 ? 推動全新的安全文化的發(fā)展 長期目標(biāo) ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主 – 以預(yù)防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關(guān)系 南航安全管理實施計劃 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃 46 Document number 管理概要 – 3 ? 通過對現(xiàn)有組織的評估，并參考世界先進(jìn)的航空公司組織設(shè)計原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導(dǎo)致的職責(zé)不清會對聯(lián)合重組的順利實施產(chǎn)生不利的影響 ? 對于分 /子公司，南航目前扮演著“財務(wù)控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會。這種方案不但具有社會責(zé)任感而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。 ? 部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組報有過高的期望 ， 認(rèn)為加入南航可以很大程度上解決他們現(xiàn)有的問題。 63 Document number 從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力的企業(yè)文化 孵化器 制導(dǎo)導(dǎo)彈 家庭 艾菲爾鐵塔 集體主義 關(guān)系導(dǎo)向 業(yè)績導(dǎo)向 ? 共同創(chuàng)造 ? 臨時準(zhǔn)備并調(diào)和 ? 參與對新事務(wù)的創(chuàng)造 ? 通過熱情進(jìn)行管理 ? 接受新的主意而不是否定它 ? 地位來自于創(chuàng)造和增長 ? 專家和專長受到重視 ? 隨目標(biāo)變化而及時調(diào)整方向 ? 業(yè)績導(dǎo)向的獎賞 ? 目標(biāo)管理 ? 建設(shè)性意見被充分利用，錯誤及時被承認(rèn)和得到改正 ? 地位來自于對公司貢獻(xiàn)的大小 ? 追求平等而不是公平合理 ? 領(lǐng)導(dǎo)（家長）決定一切 ? 抵制變革 ? 孩子永遠(yuǎn)是孩子 ? 主觀管理 ? 重視面子，維護(hù)權(quán)威 ? 地位取決于與領(lǐng)導(dǎo)（家長）的關(guān)系 ? 人是資源 ? 規(guī)則和程序可以改變 ? 職位可以不斷提升 ? 根據(jù)崗位描述進(jìn)行管理 ? 地位來自于遠(yuǎn)距離但有權(quán)威的上級 個人主義 企業(yè)文化模型 64 Document number 劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進(jìn)更有效的文化模式轉(zhuǎn)變 隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化， 企業(yè)也必需隨之變革自己的企業(yè)文化 社會的動態(tài)性和復(fù)雜性 向信息社會轉(zhuǎn)變 價值觀演變 ? 生活方式日趨多樣化 ? 客戶期望不斷升高 ? 競爭進(jìn)一步加劇 ? 員工背景日益多樣化 ? 組織機(jī)構(gòu)和決策程序的進(jìn)一步復(fù)雜 ? 全球化進(jìn)程加速了信息的流動 ? 互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)使更多的人能夠接觸到豐富的信息 ? 決策需要建立在對大量信息處理的基礎(chǔ)上 ? 從過去服從于企業(yè)轉(zhuǎn)為尋求個人自由 ? 從在乎物質(zhì)激勵到尋求自尊和自我實現(xiàn) ? 更多的選擇帶來自我意識的提高 ? 國家和民族自豪感的增強(qiáng) 解決方案： 文化變革 制導(dǎo)導(dǎo)彈文化 關(guān)系導(dǎo)向，追求平等 維持現(xiàn)狀，重視面子 任務(wù)驅(qū)動，業(yè)績導(dǎo)向 團(tuán)隊合作，開拓創(chuàng)新 家庭式文化 65 Document number 新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)以及現(xiàn)存各公司文化 南航 新戰(zhàn)略 新創(chuàng)立的文化 新組織架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)人 66 Document number I. 下一步 67 Document number 下一步 ? 根據(jù)關(guān)鍵成功要素來評估與聯(lián)合重組無關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 ? 從整合角度來評價各功能領(lǐng)域 – 來自整合的好處 – 可能的整合時間進(jìn)度表 – 子 /分公司和總部的責(zé)任劃分 ? 品牌戰(zhàn)略的設(shè)計 ? 組織設(shè)計 – 最終整合后的組織藍(lán)圖（包括 IT） – 實現(xiàn)組織最終整合的可能步驟 – 企業(yè)文化創(chuàng)新 ? 決定南航如何才能有效開展整合工作 ? 制定行動計劃 68 Document number