【正文】 總經(jīng)理，黨委書記 總部 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 工會主席 ? 工會 ? 審計部 ? 計算機(jī)中心 ? 飛行安全技術(shù) ? 飛行 ? 銷售 (含網(wǎng)絡(luò) ) ? 地面服務(wù) ? 客艙 ? 飛機(jī)維修 ? 航務(wù) ? 辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務(wù) ? 人事 ? IT ? 黨政工團(tuán) 副書記 ? 宣傳部 ? 紀(jì)委辦公室 ? 監(jiān)察部 ? 團(tuán)委 ? 組織部 南方航空 ? 機(jī)務(wù)工程部 ? 運(yùn)行控制中心 ? 值班經(jīng)理室 50 Document number 北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同 高級管理層 分公司和子公司 總部 ? 銷售和地面服務(wù) ? 客艙 ? 安全運(yùn)行管理 ? 飛行 ? 航務(wù) ? 飛機(jī)維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務(wù) ? 黨政工團(tuán) 北方航空 總經(jīng)濟(jì)師 副總經(jīng)理 ? 機(jī)務(wù)工程部 ? 飛機(jī)維修基地 ? 信息中心 ? 人力資源部 ? 培訓(xùn)中心 ? 辦公室 ? 后勤保障部 ? 企劃管理部 ? 勞資處 副總經(jīng)理 ? 財務(wù)部 ? 審計處 總經(jīng)理，黨委書記 副總經(jīng)理 ? 紀(jì)檢 ? 督察 ? 共青團(tuán) ? 機(jī)關(guān)單位 ? 安全運(yùn)行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產(chǎn)運(yùn)行指揮中心 ? 朝陽飛行大隊 ? 市場部 ? 航空銷售總公司 (含網(wǎng)絡(luò) ) ? 沈陽空地服務(wù)部 副總經(jīng)理 工會主席 ? 工會 副書記 51 Document number 從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分 /公司子，與南航和北航差異較大 總經(jīng)理，黨委書記 總部 黨委副書記 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 ? 安技部 ? 運(yùn)行控制中心 ? 保衛(wèi)部 ? 機(jī)務(wù)工程部 ? 飛機(jī)維護(hù)基地 ? 培訓(xùn)中心 ? 信息技術(shù)部 ? 總務(wù)部 ? 客艙服務(wù)部 ? 黨、政、工、團(tuán) ? 規(guī)劃發(fā)展部 ? 財務(wù)部 ? 人力資源部 ? 審計部 ? 運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部 ? 總經(jīng)理辦公室 ? 飛行部 ? 市場營銷部（含網(wǎng)絡(luò)） 新疆航空 52 Document number 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 /基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加 新疆航空 北方航空 總部 24個部門 南方航空 20 個部門 24 個部門 4個國內(nèi)營業(yè)部 , 6 個海外辦事處 9 個國內(nèi)營業(yè)部 , 13 個海外辦事處 20 國內(nèi)營業(yè)部 , 19 個海外辦事處 分公司 / 基地 子公司 (50%) 子公司 (=50%) 3 (1 個基地 ) 2 ( 與航空公司無關(guān) ) 6 7 ( 2 個航空分公司 ) 6 ( 2 個航空子公司 ) 13 10 ( 5 個航空分公司 ) 8 ( 5 個航空子公司 ) 7 53 Document number 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權(quán)”程度最高 南方航空 新疆航空 北方航空 機(jī)隊規(guī)劃 網(wǎng)絡(luò)計劃 /航班計劃 飛行運(yùn)行 運(yùn)行控制中心 地面服務(wù) 收益管理 無 定價 銷售 飛機(jī)維修 54 Document number 職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴(yán)重 ? 分公司和子公司的部門向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應(yīng)部門也給出指導(dǎo)和要求 ? 由于分公司和子公司的部門并不由總部進(jìn)行考核，他們不會對總部相關(guān)部門提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任 當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺? 分公司和子公司的部門 匯報 總部部門 監(jiān)督和 考核 匯報 監(jiān)督 重疊的匯報體系 說明 55 Document number 漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子 銷售 運(yùn)營 人力資源 / IT 產(chǎn)品和服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)管理和營銷 首席執(zhí)行官 首席財務(wù) 執(zhí)行官 首席人力 資源官 客運(yùn)部 ? 飛行員和空乘人員的人力資源管理管理 ? 地面服務(wù)人力管理 ? IT ? 德國的銷售和全球的核心客戶管理 ? 客戶管理 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò)管理 ? 市場部 ? 產(chǎn)品管理 ? 客艙 ? 地面服務(wù) ? 基地與樞紐 ? 航班運(yùn)行 ? 培訓(xùn) ? 飛行安全與質(zhì)量管理 ? 運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn) ? 技術(shù)運(yùn)營 （維修等） ? 精簡的總部 ? 平衡的權(quán)力 ? 以流程為導(dǎo)向 （但人力資源除外） 區(qū)域銷售經(jīng)理 （紐約，倫敦等） 當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基地 （慕尼黑、） 56 Document number 在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)該遵循以下七項基本原則 ? 側(cè)重于對企業(yè)價值的優(yōu)化 ? 目標(biāo)管理 : (KPI) ? 權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配 ? 扁平化的層級結(jié)構(gòu) ? 在公司內(nèi)部建立明確的客戶 供應(yīng)商的關(guān)系 ? 組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內(nèi)部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務(wù)的價格 ? 圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個人進(jìn)行組織 ! 1 2 3 4 5 6 7 57 Document number 現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 ”解決方案。這種因個人利益原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的人事政策加以解決。南航在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術(shù)水平、管理水平和服務(wù)水平會有大幅提高。 南航 就業(yè)及職業(yè)資格培訓(xùn)新公司(NewCo) 人員轉(zhuǎn)移 再雇用 ? 提供臨時管理人員 ? 提供臨時服務(wù) ? 介紹正式雇員 第三方服務(wù) 合作伙伴 冗員 ? 員工轉(zhuǎn)移到新公司（ NewCo)并在此就業(yè) ? 南航繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓(xùn) ? 積極推銷再培訓(xùn)的員工及新技能 ? 非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國建立起企業(yè)社會責(zé)任大典范 ? 完全符合三方的利益，實現(xiàn)了“三贏” ? 經(jīng)過職業(yè)資格培訓(xùn)的員工 ? 南航 (擴(kuò)大了知名度！ ) ? 潛在的合作伙伴（迅速進(jìn)入中國） 58 Document number 羅蘭 ?貝格建議南航應(yīng)抓住這次機(jī)遇 確定潛在合作伙伴并對其進(jìn)行評估 業(yè)務(wù)計劃 實施 ? 羅蘭 ?貝格已經(jīng)為南航選擇了兩家國際知名的公司并進(jìn)行了初次接觸 ? 一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。這一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應(yīng)的前提 ? 由于 南航 大家庭成員目前 的組織結(jié)構(gòu)中成本和利潤 的 職責(zé) 支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導(dǎo)向 ? 企業(yè)文化審計的結(jié)果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質(zhì)上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。 這種組織結(jié)構(gòu)違反了國際民航組織的規(guī)定 ? 南航安全管理分為總部和分公司 /子公司兩級管理體制。貝格建議南航集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項目立項和流程控制方面的問題 ? 目前南航已經(jīng)設(shè)立了用于評估投資方案的財務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)，但在過去的幾年內(nèi)沒有使用 ? 重新導(dǎo)入 標(biāo)準(zhǔn)的 凈現(xiàn)值評估方法 ? 保證 項目建議書的 標(biāo)準(zhǔn)化 , 例如通過計劃部門來實施控制 南航的現(xiàn)狀 建議 ? 由于組織結(jié)構(gòu)上的原因， IT系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮 – 運(yùn)行控制中心目前僅管理著 31架飛機(jī) – 機(jī)組人員管理職責(zé)分別由不同的部門承擔(dān) ? 在建議書階段 清晰地闡述該項目在 組織上需要具備的 必要條件 ? 將 業(yè)務(wù)流程和組織變革 作為整個項目任務(wù)的 一部分 ? 由 高層提供 實施變革所需的支持 ? 在項目實施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進(jìn)行擴(kuò)充例如：維修系統(tǒng) ? 給用戶部門界定整體的 預(yù)算責(zé)任 ? 用特定的文件 來界定用戶和 IT部門之間的關(guān)系 ? 在項目實施后沒有對項目結(jié)果進(jìn)行跟蹤評估 ? 擴(kuò)大 負(fù)責(zé)項目結(jié)果評估部門的 職責(zé)范圍 35 Document number 分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對分 /子公司的績效管理體系始終存在缺陷 始發(fā)收入 分公司的利潤 分公司利潤與收入 /成 本分配相結(jié)合的方式 描述 ? 分 /子公司的業(yè)績是以分 /子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的 ? 分 /子公司是通過他們所擁有的飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤來衡量的 ? 分 /子公司的業(yè)績是通過它們所擁有飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤來衡量的 ? 收入和成本在雙方共同運(yùn)營的航線上分配 優(yōu)點 ? 鼓勵分 /子公司之間進(jìn)行合作 ? 簡單易用 ? 總體上是以利潤為導(dǎo)向的 ? 簡單易用 ? 鼓勵分 /子公司之間進(jìn)行合作 ? 總體上是以利潤為導(dǎo)向的 缺點 ? 該方法獎勵的是 高飛機(jī)利用率而非利潤 ? 分子公司之間會如同 競爭對手一樣來競爭 ? 該方法難以應(yīng)用 – 需要大量的協(xié)商和談判 – 鼓勵分公司將成本更多地分?jǐn)偟焦蚕淼暮骄€上去 36 Document number 1. IT 2. 航空安全 37