erp項目與企業(yè)經(jīng)營管理-預(yù)覽頁
【正文】 變革的整體和階段進行有效的項目管理。 ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵在哪里？ 其關(guān)鍵在于： ERP系統(tǒng)實施不能作為一個獨立的解決方案，只有將 ERP系統(tǒng)實施熔入整個 業(yè)務(wù)集成 (Business Integration)中， ERP系統(tǒng)實施才有生命力。 ERP系統(tǒng)實施只是整個 業(yè)務(wù)集成 的最后一環(huán)，是建立企業(yè)新能力的工具。 Y公司的 ERP實施主要經(jīng)過二個階段： 規(guī)劃階段 ： Y公司為使自身成為中國市場中成為領(lǐng)先的醋酸生產(chǎn)企業(yè)，決定實施一套 ERP系統(tǒng)以完善其自身的各項管理流程。主要工作包括流程優(yōu)化、完善組織機構(gòu)、定義部門與人員的角色和責(zé)任，并實施 J系統(tǒng)的財務(wù)、庫存、分銷、制造模塊。 系統(tǒng)實施 ： Y公司希望引進先進的管理和集成的信息系統(tǒng)，為管理層提供準(zhǔn)確的信息。 97年初，該公司在籌建期間即開始進行 ERP實施準(zhǔn)備工作， 97年年底開始實施， 98年 10月該公司投產(chǎn)時，系統(tǒng)也同時實施完畢投入使用。通過將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)內(nèi)的 最佳實踐 進行比較，找出其中的差距，對企業(yè)戰(zhàn)略進行適當(dāng)調(diào)整。 策略 業(yè)務(wù)流程 人力資源 技術(shù) 業(yè) 務(wù) 架 構(gòu) 能 力 分 析 能 力 設(shè) 計 能力 建立和測試 部 署 應(yīng) 用 業(yè) 務(wù) 診 斷 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 定 向 全 程 管 理 項 目 管 理 計 劃 管 理 運 作 服 務(wù) 經(jīng)過十幾年的實踐和總結(jié)， ERP系統(tǒng)實施的技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實施服務(wù)商的實施技術(shù)已無大的差別。如有必要作相應(yīng)修改4 . 9 進行用戶 ( 第二次 )測試4 . 1 0 引入新的產(chǎn)品 / 服務(wù)4 . 1 1 管理產(chǎn)品生命周期 。在我們所倡導(dǎo)的業(yè)務(wù)集成 (Business Integration)的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了一些最佳業(yè)務(wù)實踐 (Best Practice)的案例，可以作為借鑒和參考。 4. 有 一 套 驗 證 過 的 能 確 保 變 革 準(zhǔn) 時 實 施 并 達 到 預(yù) 期 效 果 及 價 值 的 項 目 管 理 架 構(gòu) 。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權(quán)宜之計進行過渡時才會應(yīng)用。 ? 很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果 , 一般系統(tǒng)磨合期為一年。 但是，在很多情況下，實施者們得到的卻是失望的結(jié)局 4 對 250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查 大型 企業(yè) 中型 企業(yè) 小型 企業(yè) 26% 20% 8% 企業(yè)應(yīng)用 MIS的普及程度 很好 一般 較差 6% 31% 63% 企業(yè) MIS系統(tǒng)運行效果反饋 計劃 實施 暫無需求 , 但有長期計劃 不會考 慮實施 48% 21% 31% 企業(yè)對 MIS系統(tǒng)的需求 根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用 ERP的情況差強人意 5 ? 投入和周期很大， 需投入許多人力， 財力和員工素質(zhì)的提高。ERP專題技術(shù)研討會 ERP 與企業(yè)經(jīng)營管理 ERP與企業(yè)經(jīng)營管理 案例分析 演講內(nèi)容 2 ERP與企業(yè)經(jīng)營管理 創(chuàng)造價值， 業(yè)務(wù)集成， 變革管理 3 自國外的 MRP， MRPII和ERP軟件進入中國以來，我國企業(yè)在這方面的應(yīng)用已投資了 80億元人民幣。” 摘自 1998/12/21《計算機世界》 許多公司在實施 ERP系統(tǒng)時，對 ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望。 ? 系統(tǒng)運行效果不好 , 甚至閑置。第一種方案雖然投資較低，但事實上不可能帶來任何價值。 3. 確 認 如 何 及 何 時 變 革 的 變 革 管 理 架 構(gòu) 。 有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進行 ERP系統(tǒng)實施的過程中，已經(jīng)逐漸認識到必須采用系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問題。如有必要作相應(yīng)修改4 . 8 建立產(chǎn)品原型 。認識到成功執(zhí)行項目管理的十條指導(dǎo)原則 24 根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)只有采用 業(yè)務(wù)集成 (Business Integration)的方法 , 在業(yè)務(wù)流程中采納最佳實踐 (Best Practices)，才能成為變革的收益者。業(yè)務(wù)集成通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，詳細了解企業(yè)的真正需求。 綜合上述的四個不同的管理層面對 ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的影響和具體工作方式 /原則，可以得出一個完整的 ERP系統(tǒng)實施的方法論 25 案例介紹 ERP從規(guī)劃到運行 26 Y公司是英國石油公司在華的合資企業(yè)。 Y公司聘請埃森哲幫助分析其業(yè)務(wù)需求，進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，為其選擇一套最適合的 ERP軟件系統(tǒng)。 案例研究 客戶簡介 27 規(guī)劃階段 ERP系統(tǒng)規(guī)劃 ? 設(shè)計 Y公司的業(yè)務(wù)流程模型 ? 確定 Y公司的業(yè)務(wù)需求 ? 確定 Y公司的 ERP功能需求 ? 規(guī)劃 Y公司的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) ? 選擇 ERP軟件 實施階段 進行系統(tǒng)實施 98年 10月公司投產(chǎn) 97年 4月開始系統(tǒng)規(guī)劃 項目管理 項目 啟動 基礎(chǔ)設(shè)施管理 實施后支持 第一階段 第二 階段 第三階段 第四階段 第五階段 變革管理 28 1997年 9月 1998年 1月 1998年 8月 199812月 1999年 3月 1998年 4月 1999年 6月 基本財務(wù) 基礎(chǔ)模塊 采購 應(yīng)收 應(yīng)付 銷售 分銷 生產(chǎn) 工廠維護 啟動 系統(tǒng)運行支持 29 開始進行系統(tǒng)設(shè)計 和進行配置 進行數(shù)據(jù)倒入、數(shù)據(jù) 庫、界面、報表和 接口的設(shè)計 系統(tǒng) 測試 編制用戶手冊 配置系統(tǒng) 設(shè)計詳細的業(yè)務(wù)流程 建立系統(tǒng)原型 管理者 審閱和批準(zhǔn) 進行數(shù)據(jù)倒入、建立 數(shù)據(jù)庫、界面、報表和接口 準(zhǔn)備系統(tǒng)測試 準(zhǔn)備投入運行 項目準(zhǔn)備 子系統(tǒng)交付使用 實施 用戶培訓(xùn) 變革管理 項目管理 基礎(chǔ)設(shè)施管理 30 演講完畢，謝謝觀看！
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