歐洲國際企業(yè)人力資源管理-預(yù)覽頁
【正文】 或者說一體化程度。 當然 ， 組織的控制程度也很低 。 當然組織的控制也很多 ， 團隊和外界不發(fā)生什么聯(lián)系 ， 市場競爭壓力小 。 歐洲團隊管理在組織中的出現(xiàn)根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，其優(yōu)勢在于通過強調(diào)以充分的合作代替繁復(fù)的管理，從而提高對經(jīng)營環(huán)境的應(yīng)變速度，提高組織效率，同時也能夠提升成員的參與度。 這種角色的變換給歐洲各國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn) 。在契約關(guān)系中 ,員工在一個既定時間和既定地點完成既定工作而獲得既定薪酬 ,其與企業(yè)之間的關(guān)系從某種程度上來講是敵對的。 內(nèi)部招聘是對公司現(xiàn)有的員工進行排名后選出承擔(dān)新職位的最佳人選 。 在丹麥和德國 ,有半數(shù)以上的企業(yè)先將員工招收為辦事員（ 部分作為學(xué)徒工 ） ,然后從中為大多數(shù)職位謀求合適人員 。 丹麥、芬蘭、挪威、瑞典：廣泛采用宣傳手段吸引中、低級職員 ,普遍采用靈活工作時間來吸引招聘對象 ,對人員變動進行計劃 ,一般是 2 年 ，以企業(yè)為主 ,政府較少參與。 其中德國的雙軌制職業(yè)教育體系是歐洲的典型代表 。 在個人獎勵和集體獎勵兩種機制的選擇上 ， 德國和荷蘭以個人獎勵機制為主 ， 而瑞典以外的斯堪的納維亞國家和英國則更多地使用集體獎勵機制 ， 且個人獎勵機制的使用呈下降趨勢 。 二、 德國國際企業(yè)人力資源管理模式 （ 一 ） 德國國際企業(yè)人力資源管理的基本理論 德國企業(yè)人力資源管理是德國管理模式重要的一環(huán) ， 德國企業(yè)堅持以人為本的管理原則 ， 允許員工參與管理 ， 注重團隊精神的培養(yǎng) ， 重視員工的職業(yè)培訓(xùn) ，在人力資源諸方面如雇用 、 培訓(xùn)等方面都獨具特色 。但德國法律禁止突然解雇工人，廠方在每季度結(jié)束前六周宣布解雇名單，讓工人有足夠的思想準備和充裕的另尋職業(yè)的時間。 跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德 他們認為產(chǎn)品質(zhì)量是第一位的 ， 卓越的品質(zhì)就可以對不確定性和風(fēng)險加以控制 ， 從而規(guī)避風(fēng)險 。 德國的共同決定和參與制 、 勞資雙方的良好關(guān)系都是這種團隊意識的體現(xiàn) 。 （三） 德國國際企業(yè)人力資源管理的主要模式 人才的培訓(xùn)與開發(fā) 德國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的一個很有特色的地方就是它的職工培訓(xùn)和考核制度 , 這一制度在德國企業(yè)已形成體系化、網(wǎng)絡(luò)化。二戰(zhàn)后 , 職工培訓(xùn)作為重建經(jīng)濟的一部分 , 受到極大的重視 , 國家用法律的形式規(guī)定了受訓(xùn)的專業(yè) , 政府各部還制定了各類工作的培訓(xùn)標準。企業(yè)對徒工培訓(xùn)十分重視 ,一般投入了大量的時間、人力和財力。 這個證書在西歐各國得到承認 ，是合格技術(shù)工人的文憑 ， 也是就業(yè)的依據(jù) 。 專業(yè)提高培訓(xùn) 是讓工人獲取更多更新的技術(shù)知識，以適應(yīng)工作的需要，因此它實際上是一種“繼續(xù)教育”。 對 企業(yè)管理人員 培訓(xùn)往往采取分層次的辦法： 企業(yè)的高級管理人員 , 主要依靠自學(xué) , 組織他們到一個條件好的環(huán)境場所 ,開展討論交流 。 （ 1）德國年薪制 德國年薪制是以德國企業(yè)的有關(guān)經(jīng)營業(yè)績指標為依據(jù)，確定經(jīng)營者年度薪酬的一種制度。針對不同層次的管理人員，企業(yè)的具體做法也不盡相同，如有些企業(yè)只對中高管理人員的報酬進行單獨確定，初級管理人員的工資則由勞資談判來決定。 企業(yè)的經(jīng)營狀況 企業(yè)的經(jīng)營狀況更多的是和高層管理人員的薪金聯(lián)系在一起的 。 養(yǎng)老金 管理人員基本上全部享受企業(yè)養(yǎng)老金，如果再加上社會保險機構(gòu)支付的退休金，德國管理人員在晚年會得到可觀的收入 。 管理人員還必須使本企業(yè)的股價在期權(quán)持有期內(nèi)或每年至少上升 10%，這是一個本企業(yè)股票的絕對參量 。 四、法國國際企業(yè)人力資源管理模式 在法國 , 人事管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段： 第一階段是從 1850～ 1930 年 , 為人事行政管理階段 , 對人員的管理就是簡單地付給工人工資。也就是如何選人、用人 , 如何提高人的技能水平 , 如何最大限度地發(fā)揮人的工作積極性和創(chuàng)造性。 人力投資模式由承諾、計劃、行動和評估四個環(huán)節(jié)組成。支持員工的發(fā)展，給每一位員工平等發(fā)展的機會； 其次使清晰地展現(xiàn)人力投資的目的與目標，要切合實際地制定出員工應(yīng)該做什么才能實現(xiàn)這一目的與目標的內(nèi)容。通過有效的評估，可以看到結(jié)果并找到問題，改善工作，最終使人力投資模式達到實施的目的。生產(chǎn)減少的時候 , 需要裁減人員 , 以降低人員成本；生產(chǎn)增加的時候 ,又需要增加人員 , 以滿足生產(chǎn)增長的需要。如果在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會 , 就會增加社會的負擔(dān) , 甚至影響國家的穩(wěn)定。在法國 , 員工因技能不夠而被解雇或下崗 , 不僅僅被認為是員工的問題 , 更有企業(yè)的責(zé)任。 對企業(yè)內(nèi)部人員 , 也定期進行培訓(xùn) , 使他們的知識及時更新 , 其目的就是為了保證本單位員工在社會上總是一流的。 有時候是員工根據(jù)本崗位的實際需求 , 先由個人提出申請 , 填寫申請表格 , 交給主管上司 , 上司同意后 , 再呈報上一級領(lǐng)導(dǎo) , 同意后最終報人事部門 , 由人事部門最終批準。 法國員工持股計劃是依據(jù)法國的圣西門和傅立葉等提出的員工持股理論，從 1973年通過立法確立員工持股的。如果是上市公司，定價要以代表大會召開前 20天的股市平均價格為基數(shù)，不得低于平均價的10%，對于非上市的公司需要對證券價格進行評估。因此，大多數(shù)的法國國際企業(yè)都很注重高層管理人員后備人選的素質(zhì)高低。 對那些被選中的候選人 , 通常進行兩方面的培訓(xùn)： 一是經(jīng)常不斷地調(diào)換工作崗位 , 通過這樣的流動來考察這些人的適應(yīng)能力 , 同時使他們在不同的崗位得到了鍛
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